Sürekli Öğrenmeyi Stratejik Bir Öncelik Haline Getirmek

Öğrenme Kültürünüzün Sessizce Başarısız Olmasına İzin Vermeyin

Nasıl bir öğrenme kültürüne sahipsiniz? Eğer sizde varsa, kuruluşunuzdaki herhangi biri bunu açıklayabilir mi?

Çoğu yapamaz. Bunun nedeni genellikle öğrenme kültürünün öğrenme ve geliştirmeye odaklanmasıdır. öğrencilerden ziyade. LMS kullanımı, program tamamlama oranları ve aktivite ölçümleri ile ölçülür ve bunların hiçbiri size herhangi bir etki olup olmadığını söylemez.

Bu üzerinde durmaya değer bir tasarım hatası.

Yatırım getirisini kanıtlamanın imkansız olmasının ve otorite olmadan etkilemenin suyu yokuş yukarı itmek gibi hissetmesinin nedeni budur. Sistem, gerçek beceri açıklarını kapatmak yerine öğrenme ve geliştirmenin çıktıları üzerine kurulduğunda, getiriler her zaman sınırlı olacaktır.

Her şeye değer bir öğrenme kültürü davranış yoluyla inşa edilir. Liderlerin nasıl ortaya çıktığı, işlerin nasıl yapıldığı ve büyüme koşullarının gerçekte çalışan tabanınızın ne kadar ötesine ulaştığı görülebilir.

O halde suyu yokuş yukarı itmeyi bırakın! Bu üç hareketle araziyi değiştirin:

1. Öğrenmeyi modellemek için liderlik elde edin
2. Öğrenmeyi iş akışına dahil edin
3. Erişiminizi genişletin

Sürekli Öğrenme Zorlukları

İK ve Öğrenme ve Geliştirme liderleriyle yaptığımız görüşmelerde bu zorluklar tekrar tekrar gündeme geliyor:

• Zaman en evrensel olanıdır. Konuştuğumuz her kuruluş, zaten inanılmaz derecede dolu olan bir iş gününe öğrenmeyi nasıl sığdırabileceğiyle boğuşuyor.
• Bunun hemen arkasında liderlik desteği var. Pek çok konuşma, öğrenmenin önemli olduğunu söyleyen liderler ile öğrenmeyi aktif olarak modelleyen ve destekleyen yöneticiler arasındaki boşluğa değiniyor.
• Ve sonra nişan var. Başlangıçta oluşturulması nispeten kolay olan ilk tür değil, ara sıra yapılan bir aktiviteden öğrenmeyi gerçek bir alışkanlığa dönüştüren sürekli tür.

Çarpıcı olan bu üç zorluğun birbiriyle ne kadar bağlantılı olduğudur. Yöneticileri buna değer vermediğinde çalışanlar öğrenmeye zaman ayırmazlar. Ve öğrenme, zaten çalıştıkları şekilde örülmüş bir şey olmaktan çok, dikkat çekmek için yarışan bir şey gibi geldiğinde, meşgul kalmıyorlar.

Bunlardan herhangi birini tek başına çözmek iğneyi nadiren hareket ettirir; gerçek ilerleme kaydeden kuruluşlar bu üçünü birlikte ele alıyor.

Liderlerle Başlayın

Liderler eğitimi “başkalarının yaptığı bir şey” olarak ele alırsa hiçbir mükemmel öğrenme ve geliştirme tasarımı yardımcı olamaz.

Ancak bir lider gözle görülür bir şekilde öğrendiğinde, gerçek verileri gösterdiğinde, başarısızlıkları sahiplendiğinde ve neyi daha iyi hale getirmeye çalıştığını adlandırdığında, bu büyümenin tartışılamaz bir şey olduğunu gösterir.

Öğrenme ve Geliştirme için pratik zorluk, bunu zorunlu kılamayacağınızdır. Sadece bunu başarabilirsin kolay ve yap zorlayıcı. Peki liderliği pasif sponsorlardan aktif modellere nasıl taşıyabilirsiniz? Somut ve düşük riskli hale getirmekle başlar.

Basit bir yaklaşım: Bir veya iki kıdemli liderden 30 günlük bir öğrenme günlüğü tutmalarını isteyin. Ayrıntılı bir şey yok (buradaki göreviniz bir liderlik öğrenme programı tasarlamak değil), yalnızca odaklandıkları, bir ekip toplantısında veya ortak bir toplantıda paylaştıkları üç şey var. Bir liderin “İşte bu konuda daha iyi olmaya çalışıyorum” demesi, öğrenme kültürünüz için çoğu dersin yapabileceğinden daha fazlasını yapar.

Liderlik ekibinizde kim ilk görünür öğrenme savunucunuz olabilir? Peki bu soruyu sormak için ne gerekir?

Program Eklemek Yerine Engelleri Kaldırın

Çoğu çalışan öğrenmeye dirençli değildir. Gelen kutuları doluyken ve on dakika içinde bir toplantıya sahip olduklarında kursa 45 dakika ayırmaya dirençlidirler.

Bu ayrım önemlidir. Eğer sorun sürtüşme ise, çözüm daha iyi içerik ya da daha ikna edici bir iletişim planı değildir. Sorun sürtüşmeyi ortadan kaldırmaktır.

Bu, ÖYS'nizi değiştirmeniz anlamına gelmez. Bu, mikro anları halihazırda var olan şeylere dönüştürmek anlamına gelir. Sürekli öğrenmeyi bir davranış değişikliği sorunu (teknoloji uygulaması değil) olarak ele alan kuruluşlar, bunu sürdüren kuruluşlardır.

Retrospektifleri alın. Çoğu takım onları zaten yönetiyor. Bir soru ekleyin: “Bir dahaki sefere neyi farklı yapacağımızı öğrendik?” Aniden standart bir süreç bir öğrenme ritüeli haline gelir. Yeni toplantı yok. Yeni platform yok. Halihazırda gerçekleşen bir konuşmada daha iyi bir soru.

Öğrenme ve Geliştirme değişimi: kurslar tasarlamaktan anları tasarlamaya. Çoğu çalışanın her hafta beş veya altı kritik karar noktası vardır. Müşteri aramasından önce bir bilgi istemi, devir öncesinde bir kontrol listesi. Zorlu bir konuşmadan önce iki dakikalık bir video. Veya yeni bir beceriyi pekiştirecek bir akran sohbeti. O anları bulun ve onlara sahip olun.

Daha sonra yatırım getirisi durumu kendi kendine yazıyor çünkü siz gerçekliği ölçüyorsunuz: Karar daha iyi hale geldi mi? Konuşma farklı mı ilerledi? Sorun daha hızlı çözüldü mü?

Çalışanlarınızın gerçek çalışma gününü planlasaydınız, doğal öğrenme anları nerede olurdu?

Etkinleştirmeyi, Görevinizin Uzadığını Düşündüğünüzden Daha Uzatın

Müşterileriniz, ortaklarınız, satıcılarınız markanızla, ürününüzle ve çalışanlarınızla her gün etkileşim halindedir. Ne yaptığınızı, yaptıklarınızı nasıl kullanacaklarını ya da güzelin neye benzediğini anlamıyorlarsa bu bir öğrenme sorunudur.

Ürününüzü tam olarak anlamayan bir müşteri, daha fazla destek bildirimi oluşturacak, daha çabuk ayrılacak ve en sonunda da ayrılacaktır. Ürün onları başarısızlığa uğrattığı için değil, öğrenme başarısız olduğu için. Müşteri eğitiminin iyi yapılması bu sürtüşmeyi büyük ölçekte azaltır ve öğrenme ve geliştirme becerilerinin doğrudan ticari sonuçlara dönüştüğü en net yerlerden biridir.

Etkinleştirmeyi dışarıya doğru genişletmek, ayrı bir ekip veya büyük bir bütçe gerektirmez. Her şey bir soruyla başlıyor: Bizimle çalışmaktan değer elde etmek için birisinin neyi bilmesi gerekiyor? Cevabınız basit bir öğrenme yolu oluşturmanıza yardımcı olacaktır. Müşteriler için ürün açıklamaları. Yeni ortaklar için kısa bir marka modülü. Müteahhitler için işe başlamadan önce uyumluluk yenilemesi.

Zaten kullandığınız çerçeveler işe yarıyor. Hedef kitle, çalışan kimlik sisteminizden biraz daha geniştir.

Şu anda markanızı kuruluşunuzun dışında kim temsil ediyor ve onlar bu konuda ne kadar bilgi sahibi?

Geçiş Hattı

Yatırım getirisinin kanıtlanması. Yetkisiz etkilemek. Daha azıyla daha fazlasını yapmak. Pek çok öğrenme ve geliştirme profesyonelinin en çok hissettiği üç gerilim, öğrenmenin ortak bir sorumluluk haline gelmesiyle ortadan kalkıyor.

işte bu ne gerçek öğrenme kültürü aslında öyledir. Bir posterdeki iyi hissettiren bir slogan değil bu. Veya bir strateji belgesi veya tamamlama panosu.

Öğrenme kültürü, engelleri ortadan kaldıran ve öğrenmeyi kendileri modelleyen liderler tarafından desteklenen, büyüme koşullarının kuruluşunuzun ulaşabildiği noktaya kadar uzandığı, insanların gerçek çalışma yoluyla büyüyebileceği bir ortamdır.

Sürekli öğrenme, çalışanlar büyümek istemediği için başarısız olmaz; büyüme koşulları sistematik olarak yaratılmadığı için başarısız olur.

Öğrencileriniz için bunun cıvatalı değil yerleşik olduğundan emin olun. Sözcüklerle değil davranışlarla. Ve eğer mimarın rolündeyseniz koşulları tasarlayabilir, anahtarları teslim edebilir ve daha sonra ne olacağını izleyebilirsiniz.

Elbette neyin değişmesi gerektiğini bilmek ve bunu gerçekleştirmek iki farklı şeydir. Bunlar en çok duyduğumuz çelişkili noktalar ve bulduğumuz şeyler aslında ibreyi hareket ettiriyor.

Liderliğin öğrenmenin önemli olduğunu söylemekten daha fazlasını yapmasını nasıl sağlayabiliriz?

Onaylama ve eylem arasındaki boşluk, sürekli öğrenme programlarının çoğunun sessizce öldüğü yerdir. Liderler bunu belediye binalarında duyuruyor ve bir daha asla bundan bahsetmiyor. Değişim, desteğin retorik olmaktan ziyade yapısal hale gelmesiyle gerçekleşir. Ekip öğrenme etkinliğini, performans hedeflerinin yanında yer alan geliştirme hedeflerini ve öğrenmeyi düzenli bir konuşma konusu haline getiren 1:1 konuşma istemlerini ön plana çıkaran yönetici kontrol panelleri. Sorumluluğu inşa edin ve davranış bunu takip eder.

Lansmandan sonra başlangıçtaki heyecanın azalmasını nasıl önleyebiliriz?

Lansman bir öğrenme kültürü değildir. Bu sadece bir lansman. İvmeyi sürdürmek, sürekli öğrenmeyi bir içerik sunma sorunu olarak değil, bir davranış değişikliği mücadelesi olarak ele almak anlamına gelir. Öğrenme serileri, akran tanıma, yönetici girişleri, aralıklı tekrar: bunlar zaman içinde alışkanlık oluşturan mekanizmalardır. Yenilik insanları kapıdan içeri sokar. Onları orada tutan şey yapıdır.

Çalışanların öğrenmeyi gerçekten önemsemesini nasıl sağlayabiliriz?

Genellikle “neden” yeterince görünür değildir. Çalışanlar şeffaf beceri çerçeveleri, rol tabanlı öğrenme yolları ve gerçek şirket içi hareketlilik fırsatları aracılığıyla bugün öğrendikleri ile yarın nereye gidebilecekleri arasında net bir çizgi çizebildiklerinde dinamik değişimler meydana gelir. Öğrenmek bir zorunluluk gibi hissetmeyi bırakır ve kendilerine yapılan bir yatırım gibi hissetmeye başlar. İşte o zaman nişan peşinde koşmayı bırakırsınız ve bunun doğal bir şekilde gerçekleştiğini görmeye başlarsınız.