Disiplin, Sorumluluk ve Gerçek Davranış Değişikliği İçin Liderlik Dönüşüm Çerçevesi
Ray Resendez IV, ELB Learning'de Kamu Sektöründen Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısıdır ve burada federal, eyalet ve yüksek sorumluluk gerektiren kuruluşlarda kurumsal strateji ve büyümeye liderlik etmektedir. Üst düzey liderlere iş gücü dönüşümü, yapay zeka destekli öğrenme ve karar hızını, hesap verebilirliği ve operasyonel sonuçları iyileştirmek için tasarlanmış performans sistemleri konusunda tavsiyelerde bulunuyor.
Ray, West Point'teki Amerika Birleşik Devletleri Askeri Akademisi mezunudur ve karmaşık operasyonel ortamlarda denizaşırı görevlerde büyük, yüksek performanslı ekiplere liderlik etmiş eski bir ABD Ordusu subayıdır. Sonuçlara göre liderlik etme deneyimi, liderlik felsefesini disiplinli uygulama, açık otorite ve ölçülebilir sonuçlar etrafında şekillendirdi.
Bugün sürdürülebilir liderlik dönüşümünü ve Göreve Hazır Yürütme çerçevesini tartışıyoruz.
Birçok liderlik girişimi kısa vadeli katılım sağlar ancak uzun vadeli davranış değişikliğini sınırlar. Deneyimlerinize göre bu neden oluyor ve zaman içinde dönüşümü gerçekte hangi mekanizmalar sürdürüyor?
Çoğu liderlik programı, insanlar oradan ayrıldıktan sonra olacaklar için değil, oda için oluşturulduğu için başarısız olur. Liderler ortaya çıkıyor, etkileşime geçiyor, heyecanla uzaklaşıyor ve sonra hiçbir şeyin değişmediği aynı ortama geri dönüyor. Standart hala yumuşaktır. Kararın sahibi kimse değil. Üstlerindeki yönetici farklı bir şeyi modellemiyor. İki hafta içinde eski alışkanlıklar geri gelir ve program bir anıya dönüşür.
Aslında dönüşümü kalıcı kılan şey daha iyi bir müfredat değildir. Öğrendikten sonra olan budur. Liderler, baskı testlerine tabi tutulmadan önce kendilerinden benimsemeleri istenen davranışları pratik etmelidir. Onlar hakkında okumadım. Onlarla ilgili bir video izlemeyin. Aslında bunları, güvenli bir şekilde başarısız olabilecekleri ve geri bildirim alabilecekleri gerçekçi senaryolarda yüksek sesle uygulayın. Daha sonra etraflarındaki çevrenin inşa edileni güçlendirmesi gerekiyor. Ve son olarak, liderlik davranışını gerçek operasyonel sonuçlara bağlayan ölçülebilir bir şeyin olması gerekir. Karar hızı. Eskalasyon modelleri. Anahtar geçişlerde tutma. Liderler davranışlarının gerçek rakamlarla hareket ettiğini görebildikleri zaman, disiplin onlara söylenen bir şey değil, sürdürmek istedikleri bir şey haline gelir.
Dürüst gerçek şu ki, çoğu kuruluş her şeyi olaya yatırıyor ve ondan sonra gelenlere neredeyse hiçbir şey yapmıyor. Bu boşluk, dönüşümün ya gerçekleştiği ya da öldüğü yerdir.
Göreve Hazır Yürütme çerçevesinin ardındaki mantıksal ilerlemeyi bize açıklayabilir misiniz? Mevcut gelişim modellerinin eksik olduğu hangi liderlik davranışlarını veya organizasyonel boşlukları gidermeye çalışıyordunuz?
Bu çerçeveyi bir konferans odasında oluşturmadım. Bunu yaptım çünkü çalıştığım her yerde aynı başarısızlıkların tekrarlandığını gördüm ve kimse noktaları birleştirmiyordu.
Bulunduğum pek çok kuruluşta, hiç kimse bu çağrının sahibinin kim olduğu konusunda net olmadığı için kararların aksadığını gördüm. Federal kurumlarda, odada kimin olduğuna bağlı olarak standartların farklı şekilde uygulandığını gördüm. Daralan dünyada, yüksek performans gösterenlerin terfi ettirildiğini ve hemen darboğaz haline geldiklerini gördüm çünkü kimse onları liderliğin gerçekte gerektirdiği şeylere hazırlamamıştı. Ve çalıştığım her ortamda, herhangi bir prova, pekiştirme veya davranışın gerçekten değişip değişmediğini ölçmeden eğitimin gerçekleşmesini izledim.
Mevcut modeller hatalı değildi. Bu sorunları tek başına ele aldılar. Burada bir yeterlilik çerçevesi; orada bir değerlendirme; Bilgiyi aktaran ama asla davranışı inşa etmeyen bir atölye. Eksik olan, bunların hepsini birbirine bağlayan ve onu gerçek performans sonuçlarına karşı sorumlu tutan bir sistemdi.
Göreve Hazır Yürütme budur. Her biri belirli bir başarısızlık noktasına saldıran beş disiplin. Kararı Komuta Et Yetki belirsizliğini giderir. Standardı Uygulayın Davranış tutarsızlığını düzeltir. Çarpma Yeteneği insanlar terfi ettiğinde geçiş boşluğunu düzeltir. Baskı Altında Prova Yapın Pasif öğrenme kültürünü düzeltir. Misyonu Taşı Sorumluluk eksikliğini giderir. Hepsi birlikte bir sistemdir. Ayrı olarak, bunlar asla kalıcı olmayan iyi fikirlerdir.
Bu çerçeveyi ELB Learning'e getirdim çünkü bana, onu en çok ihtiyaç duyan kuruluşlara geniş ölçekte sunabilmem için platform ve teknoloji sağlıyor.
Liderler, özellikle yüksek sorumluluk gerektiren ortamlarda, sıklıkla inceleme ve kısıtlamalar altında kritik kararlar vermek zorunda kalırlar. Yaklaşımınız kuruluşların ideal olmayan koşullar altında etkili kalabilen disiplinli liderlik davranışları geliştirmesine nasıl yardımcı oluyor?
Irak'taki her görevden önce prova yaptık. Fazladan zamanımız olduğu için değil. Çünkü anladık ki işler ters gittiğinde ilk defa net düşünecek vaktimiz olmayacaktı. Antrenman yaptığınız gibi performans sergilersiniz. Bu motive edici bir söz değil. Bu operasyonel bir gerçektir.
Çoğu kuruluş, liderleri ideal koşullar için hazırlar ve daha sonra performans gerçek koşulların altında kaldığında şaşırmış gibi davranır. Örneğin bütçe yarı yarıya azaldığında. Veya anahtar bir kişi kapıdan çıkıp gider. Bir kriz hiçbir uyarı vermeden ortaya çıkar. Plan çöker ve geriye kalan, baskı gelmeden önce liderin gerçekte içselleştirdiği şeydir.
Her şey ters gittiğinde ayakta kalabilen liderler geliştirmek üç şeyi gerektirir. İlk olarak, gerçek kısıtlamalarla karşılaşmadan önce, kısıtlama altında karar verme pratiği yapmaları gerekir. Canlı senaryo çalışması. Akranların önünde rol yapma. Onları gerçek zamanlı olarak karmaşıklığın üstesinden gelmeye ve dürüst geri bildirim almaya zorlayan alıştırmalar. İkincisi, otoritenin açıkça tanımlanması gerekir, böylece liderler, baskı eyleme geçme pencerelerini daralttığında tereddüt etmezler. İncelenen tereddütlerin çoğu bir cesaret sorunu değil, netlik sorunudur. Üçüncüsü, standartların geliştirme sırasında tutarlı bir şekilde uygulanması gerekir, böylece beklenti, ortam onu test etmeden önce içselleştirilmiş olur.
Amaç basit. Riskler gerçek olmadan önce zor olanı tanıdık hale getirin. Baskı geldiğinde prova yapan liderler donmazlar. İnfaz ediyorlar.
Günümüzde pek çok lider teknik yetenek boşluklarıyla daha az, tükenmişlik, belirsizlik ve bunalımla daha çok mücadele ediyor. Baskı altında liderliğin insani yönüne nasıl yaklaşıyorsunuz?
Bunu bizzat yaşadığım için bu konuya yaklaşıyorum.
Ordudan ayrıldıktan sonra hayatımda kimsenin görmesine izin vermediğimden fazlasını taşıdığım bir dönem oldu. Askerlik hizmetinin oluşturduğu kimlik bilgilerine, deneyime ve disipline sahiptim. Ve hâlâ boğuluyordum. Beni çeken şey bir program ya da çerçeve değildi. Kendisinden beklenenin tamamen ötesinde bir şekilde bana gelmeyi seçen kişi oydu. Kaldılar. Dinlediler. Beni doğru yardıma yönlendirdiler. Ve bana hava ne kadar karanlık olursa olsun güneşin doğduğunu hatırlattılar.
Bu deneyim, liderliğin insani yönü hakkındaki düşüncemi kalıcı olarak değiştirdi.
Tükenmişlik, belirsizlik ve bunalma performans sorunları değildir. Bunlar performansta ortaya çıkan insan sorunlarıdır. Kuruluşunuzda en fazla ağırlığı taşıyan liderler genellikle yardım isteyen son kişilerdir çünkü etraflarındaki kültür yıllardır dayanıklılığı ödüllendirirken kırılganlığı sessizce cezalandırmıştır.
Benim yaklaşımım şu şekilde. Sorumluluk ve gerçek ilgi birbirinin zıttı değildir. Yüksek bir standarda sahip olabilirsiniz ve yine de onu tuttuğunuz kişiye derinden önem verebilirsiniz. Zaman içinde performansını sürdürdüğünü gördüğüm liderler asla mücadele etmeyenler değil. Onlar, mücadele ettiklerinde bunu tek başlarına taşımak zorunda kalmayacakları kadar etraflarında yeterince güven inşa edenlerdir.
Bunu bir liderlik kültürüne dönüştürmek yumuşak bir iş değildir. Stratejiktir. Çünkü tükenen bir lider, beraberinde tüm ekibini de çökertir.
Beş yıl sonrasına baktığımızda, kuruluşların hâlâ hangi liderlik yeteneklerini hafife aldığını düşünüyorsunuz ve bu, liderlik dönüşüm modelini nasıl şekillendirdi?
Üç şey. Ve çoğu kuruluşun hepsinin arkasında olduğunu düşünüyorum.
Birincisi yapay zeka dünyasındaki karar disiplinidir. Şu anda herkes yapay zekadan bahsediyor ve konuşmaların çoğu araçlar ve verimlilik hakkında. Kimsenin bahsetmediği şey, yapay zeka bilgiye erişimi hızlandırdıkça darboğazın tamamen aramayı yapan insana kaydığı gerçeğidir. Liderleriniz zaten kararları net ve hızlı bir şekilde vermekte zorlanıyorsa, daha fazla verinin onlara faydası olmayacaktır. Onları daha hızlı felç edecek. Artık karar disiplinine yatırım yapan kuruluşlar, liderlik sorunlarını yapay zekanın çözmesini bekleyenlere göre önemli bir avantaja sahip olacak.
İkincisi geçiş hazırlığıdır. Organizasyonların içindeki değişimin hızı yavaşlamıyor. Liderlerden yeni rollere, yeni karmaşıklığa ve yeni ortamlara her zamankinden daha hızlı adım atmaları isteniyor. Çoğu kuruluş hâlâ liderlik geçişlerini olay olarak ele alıyor. İşte yeni unvanınız. İyi şanlar. Bundan beş yıl sonra performans sergileyecek liderler, henüz karşılaşmadıkları karmaşıklığa bugün bilinçli olarak hazırlananlardır.
Üçüncüsü, kısıtlama altında kapasiteyi çoğaltma yeteneğidir. Bütçe baskısı, personel azaltımı ve rekabet eden öncelikler ortadan kalkmıyor. Sürekli denetim olmadan performans sergileyen ekipler kuran, net bir şekilde görev dağılımı yapan ve etrafındaki insanları yormadan geliştiren liderler, önümüzdeki on yılda yüksek performansın neye benzeyeceğini tanımlayacaklardır.
Bunların üçü de Göreve Hazır Yürütme çerçevesinde yerleşiktir. Bir trendin önünde olmaya çalıştığım için değil, öncülük ettiğim her ortam tam olarak bunları gerektirdiği için. Talepler yeni değil. Çoğu kuruluşun hazır olduğundan daha hızlı geliyorlar.
Kapanış
Ray Resendez IV'e, kalıcı bir liderlik değişimi yaratmak için neyin gerekli olduğuna dair bakış açısını paylaştığı için çok teşekkür ederiz. Liderlik felsefesini eylem halinde görmek istiyorsanız, ELB Learning'in kuruluşların hesap verebilir liderler oluşturmasına yardımcı olan Göreve Hazır Uygulama Liderlik Dönüşüm sistemine göz atın.
Bir yanıt yazın