Pek çok Konseyin unuttuğu işe alım
Teorik olarak, yeni bir yöneticinin Yönetim Kurulunun işlerini, stratejisini, temel risklerini ve dinamiklerini anlamasını sağlayacak bir işe alım süreci geçirmesi gerekir. Uygulamada işe alım genellikle bir belge paketi veya CEO ile yapılan kısa bir toplantıyla sınırlıdır.
Bu gerçekleştiğinde, danışman açıklayıcı bir kararla karşı karşıya kalır: Bu gayri resmiliği kabul edin ya da kasıtlı olarak kendi öğrenme sürecini kışkırtın. Yönetici ekibin üyeleriyle toplantılar talep edin, işi yerinde tanıyın, Yönetim Kurulunun gerçek dinamiklerini anlamak için zaman ayırın. Bu sadece daha hızlı öğrenmekle ilgili değil. Bu, vekil rolünüzü yerine getirebileceğiniz güvenilirliğin temelini oluşturmakla ilgilidir.
Ve göz ardı edilmemesi gereken bir işaret var: Başkan veya CEO, ilk ay boyunca üst düzey yöneticilerin kilit üyeleriyle birebir toplantılar düzenlemeyi reddederse, bu yalnızca işe alım sürecinin kötü olması anlamına gelmez. Bu, Konseyin gerçek şeffaflığıyla ilgili bir tehlike işaretidir.
Erteleme sanatı iyi uygulandı
Kurumsal yönetimin temel ilkelerinden biri Yönetim Kurulunda bağımsız kriterlerin bulunmasıdır. Ancak bağımsızlık kalıcı çatışma anlamına gelmiyor. Etkin olmayan erteleme (çok sık müdahale etmek, her karara ikinci bir tahminde bulunmak, aşırı eleştirel bir duruş sergilemek) yeni işe alınan bir müdürün güvenilirliğini hızla zedeleme eğilimindedir. Bunun etkisi paradoksaldır: Bağımsızlık göstermeye çalışanlar sonunda yalnız kalır.
Etkili bir şekilde farklılaşmak daha karmaşık bir şey gerektirir: bağlamı anlamak, müdahale edilecek anları dikkatlice seçmek ve tartışmanın kalitesini kişisel bir yüzleşmeye dönüştürmeden yükselten sorular sormak.
Uygulamada bu, üç spesifik disiplin anlamına gelir:
1. İlk olarak: savaşlara öncelik verin. Bir oturumdaki konulara itiraz eden yeni bir danışman herkes için etkisini kaybeder; Kim akılla birini seçerse, sonrakiler için itibar kazanır.
2. İkincisi: Açıklamalar yerine sorular sorun. “Bu varsayım karşılanmazsa ne olacağını düşündük mü?” yansıma için bir alan açar; “Bu varsayım yanlıştır” gibi bir yorum diyaloğu kapatır.
3. Üçüncüsü: başkalarının müdahaleleri üzerine inşa edin. Gözleminizi başka bir danışmanın daha önce söyledikleriyle ilişkilendirmek yalnızca argümanı güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda ittifaklar da kurar.
Ancak tam tersi bir risk de var ve bir o kadar da tehlikeli: Danışmanın görünmez olacak kadar sessiz kalması ya da karar verilene kadar sorularını ertelemesi. İhtiyatlı davranarak susmak ile hata yapma korkusuyla susmak aynı şey değildir. Bazı kritik konularda (yasal riskler, açık çıkar çatışmaları, ciddi stratejik sapmalar) danışman, tüm resmi olmayan dinamikleri henüz bilmiyor olsa bile erken müdahale etmelidir.
En etkili danışmanlar en çok konuşanlar değildir. Ne zaman müdahale etmeleri gerektiğini… ve ne zaman gözlemlemeleri gerektiğini bilenler onlardır.
Bir yanıt yazın