Tamamlama Tuzağı
Bir satış ekibi yeni bir müzakere kursunu bitirir ve herkes sınavı geçer. Üç ay sonra satış müdürü arama kayıtlarını alır ve ekibin daha önce yaptıkları gibi pazarlık yaptığını görür. Bu senaryonun tüm sektörlerde geçerli olduğunu fark ettim ve bu, öğrenme ve geliştirme ekiplerinin öğrenmenin tamamlanması ile bilgi aktarımı arasında sürekli olarak karşılaştığı bir uyumsuzluğa işaret ediyor: kuruluşların takip ettiği metrikler ve ölçmek istedikleri sonuçlar iki farklı şeyi gösteriyor.
Tamamlama, birisinin kursun sonuna ulaştığını belirtir. Geçme puanı, bilgiyi hemen sonra alabileceklerini gösterir. Kurs gözden kaybolduğunda bu bilginin gerçekte nasıl çalıştıklarının bir parçası haline gelip gelmediğini de size söylemez. İşteki davranış değişikliği daha sonra, LMS'den uzakta, kursun yalnızca birisini hazırlayabileceği durumlarda, görüş alanının dışında kalarak gerçekleşir.
Tamamlama metrikleri basit bir nedenden dolayı baskındır: Elde edilmesi kolaydır. LMS, tamamlanan kursu gerçekleştiği anda günlüğe kaydeder. Veri aktarımı farklı şekilde çalışır. Çağrı sonuçlarındaki bir değişikliğin veya bir yöneticinin doğrudan gözleminin haftalar sonra izini sürmek için gerçek bir çaba harcaması gerekir; bu çaba, çoğu ekibin kendi tabaklarındaki diğer her şeyin yanında öncelik vermekte zorlandığı bir çabadır. Tamamlama, yanlış soruya cevap vermesine rağmen kalıcı olan sayı olarak sonuçlanır.
Öğrenme ve Transfer Ayrı Olaylardır
Örgütsel psikologlar Timothy Baldwin ve Kevin Ford, bu kesin ayrım etrafında alanın en çok alıntı yapılan çerçevelerinden birini oluşturdular. İncelemeleri öğrenme sonuçlarını iki aşamaya ayırdı. Birincisi seans sırasında gerçekleşen öğrenmedir; ikincisi ise transfer koşullarıdır; öğrenmenin işe genellenip genellenmeyeceği ve zaman içinde kalıcı olup olmadığı. Araştırmaları, transferin birlikte çalışan üç güce bağlı olduğunu gösterdi: stajyerin özellikleri, eğitim tasarımı ve kişinin daha sonra geri döndüğü çalışma ortamı.
Üç faktörden çalışma ortamı genellikle hafife alınması en kolay olanıdır çünkü kursun dışında yer alır. Bir öğrenci, materyali gerçekten anlamış olarak bir oturumdan çıkabilir, ancak onu uygulamaya koymak için yetersiz ipuçları veya destek sunan bir işyerine geri dönebilir. Yönetici yeni davranışı hiçbir zaman pekiştirmezse, performans hedefleri eskisini ödüllendirmeye devam ederse veya çalışanlar güvenli uygulama fırsatına sahip değilse, iş devam ettiği anda kurs etkisini kaybetmeye başlar. Eski alışkanlıklar otomatik olarak kazanır çünkü çevre onları güçlendirmeye devam eder.
Yüksek geçme oranı, sınıf aşamasının çalışıldığını doğrular. Yeni becerinin masaya geri dönüş yolculuğunda hayatta kalıp kalmayacağı hakkında çok az şey söylüyor ve bu ikinci aşama, iş sonuçlarının yaşandığı yerdir.
Eksik Malzeme: Eylem Anı İçin Somut Bir Plan
Baldwin ve Ford, transferin neden başarılı veya başarısız olduğunu eğitim sistemi perspektifinden açıklıyor. Ancak bu başka bir soruyu gündeme getiriyor. Destekleyici bir ortamda bile, bir çalışanın zamanı geldiğinde eski bir alışkanlığa dönmek yerine eğitilmiş davranışı seçmesine aslında ne yardımcı olur? İkinci bir araştırma akışı tam olarak bu noktaya değiniyor.
Psikolog Peter Gollwitzer ve araştırmacı Paschal Sheeran, uygulama niyetleri olarak adlandırdıkları şeyler üzerine 94 bağımsız çalışmayı kapsayan bir meta-analiz yürüttüler. Önemli ayrım, uygulama niyetlerinin çalışanların o anda alması gereken kararların sayısını azaltmasıdır. Baskı altında nasıl tepki verileceğini bulmak yerine, tepki zaten zihinsel olarak tanınabilir bir durumla eşleştirildi.
Analizleri, bu planların hedefe ulaşmada orta ila büyük bir etki yarattığını buldu. Eğer-o zaman planı, ipucunun gerçek zamanlı olarak tespit edilmesini kolaylaştırır ve onu doğrudan amaçlanan tepkiye bağlar, böylece davranış çok daha az kasıtlı çabayla tetiklenir.
Öğrenme ve Geliştirme ekipleri için bu, çoğu eğitim programının paylaştığı tasarım açığını ortaya çıkarıyor. Kurslar kavramları ve becerileri öğretir, ardından öğrencileri, kapsadıklarını uygulamaya yönelik geniş bir niyetle, dolu bir gelen kutusu ve bir yığın teslim tarihi karşısında hızla sönen bir niyetle işlerine geri verir. Öğrencinin karşılaşacağı bir ipucuna bağlı somut bir eğer-o zaman planı, davranış değişikliğine sadık kalma konusunda gerçek bir şans verir.
Bir Uygulayıcı Vakası
Müşteri hizmetlerini yeniden tasarlayan orta ölçekli bir lojistik şirketiyle çalışırken, orijinal program başarıyı birinci haftanın sonunda yapılan bir sertifika sınavıyla ölçtü. Yeni işe alımlar %94 oranında gerçekleşti. Eskalasyon verileri farklı bir hikaye anlatıyordu: Yeni temsilciler, süpervizörlere, altı aylık görev süresine sahip temsilcilerin oranının neredeyse üç katı oranında çağrı gönderdi.
Yeniden tasarım, sertifikayı korudu ancak doğrudan bu yükseltme verilerinden oluşturulan bir kapanış alıştırması ekledi. Ekip, önceki çeyreğe ait arama kayıtlarını çıkardı ve çoğu üst kademeye iletmenin ardındaki az sayıda durumu, sevkiyat gecikmesi anlaşmazlığını veya net bir çözüm yolu olmayan fatura tutarsızlığını tespit etti. Her yeni işe alınan, kendilerine atanan hesaplarıyla eşleşen durumları seçti ve kursu bitirmeden önce bunlara karşı eğer-o halde planları yazdı. Denetçiler konuyu, ilk haftanın olağan check-in'leri sırasında ele aldılar ve o haftadan gelen gerçek bir çağrıya karşı tek bir planın üzerinden geçtiler.
Yeniden tasarlanan grubun artış oranları ilk ay içinde %40'a yakın düştü. Eğitim içeriği aynı kaldı. Değişen şey, yeni işe alınanlara, onları eski alışkanlıklara yönlendiren kesin durumlarla bağlantılı özel bir plan vermekti.
Bu durum daha geniş bir prensibi göstermektedir. İlk hafta itibariyle, işe alınan çoğu kişi yazılı sınavı geçmeye yetecek kadar bilgiye sahip oluyor. Kapatılması daha zor olan boşluk, bu bilgiyi canlı çağrının test etmeye başladığı ana kadar bağlayan köprüdür.
Eğitim Tasarımı Açısından Bu Ne Anlama Geliyor?
Eğitimin işle temasta hayatta kalıp kalamayacağını iki şey belirler: Çevrenin onu güçlendirip güçlendirmediği ve çalışanın önemli olduğu an için net bir plan taşıyıp taşımadığı. Bu açığı kapatmak birkaç pratik hamle gerektirir.
- Kursun son on dakikasını planlama zamanına dönüştürün.
Her öğrencinin, genel çıkarımlar yerine, işte karşılaşacakları durumlarla bağlantılı iki veya üç eğer-o zaman planı yazmasını sağlayın. Gerilimi azaltma kursuna katılan bir müşteri hizmetleri temsilcisi şöyle yazabilir: “Bir müşteri sesini yükseltirse, ben de sesimi kısacağım ve yanıt vermeden önce endişesini tekrarlayacağım.” Bu tek cümle, eğitim konseptini görüşme sırasında hatırlanacak kadar somut bir şeye dönüştürür. - Kurs gönderilmeden önce çevrenin haritasını çıkarın.
Yönetici desteği, işteki ipuçları ve pratik yapma şansı, içeriğin kendisinden önce, öğrenmenin geçen hafta kalıcı olup olmayacağını belirler. Çalışanın amirinin ilk iki hafta içinde eğitime referans verip vermeyeceğini önceden kontrol edin. Bu adımı atlamak çoğu zaman malzemenin ilk günden sonra hızla solması anlamına gelir. - Tamamlanmanın yanı sıra bir aktarım metriğini izleyin.
Günlük operasyonlarda zaten görünür olan bir önlemi (yükselme oranı, hata oranı veya çözüme kadar geçen süre) seçin ve 30 ve 90 gün sonra gözden geçirin. Aynı davranışın zaman içinde ölçülmesi, öğrenmenin aslında kursun ötesinde de devam edip etmediğini ortaya çıkarır. - Yöneticileri yalnızca onayın ötesinde takviyeye çekin.
Yöneticinin çalışanın kendi planına atıfta bulunduğu kısa bir check-in, kalıcı değişim açısından başka bir modülden daha fazlasını sağlar. Düzenli bire bir görüşme sırasında, yakın zamanda yapılan zorlu bir görüşmede belirli bir eğer-o zaman planının nasıl çalıştığını soran iki dakikalık bir soru, eğitimi sertifika verildikten sonra da uzun süre canlı tutar.
Program sahneyi hazırlıyor, ancak yoğun bir vardiya sırasında sabırsız bir müşterinin tezgahta durduğu sırada yaşananlar, gerçek testin başladığı yerdir. Başarılı görünen bir kursu gerçekte başarılı olan bir kurstan ayıran şey, sertifikayla yetinmek yerine bu devamı sağlayacak şekilde tasarım yapmaktır.
Referanslar
- Baldwin, TT ve JK Ford. 1988. “Eğitimin transferi: Gelecekteki araştırmalar için bir inceleme ve talimatlar.” Personel Psikolojisi 41(1): 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
- Gollwitzer, Başbakan ve P. Sheeran. 2006. “Uygulama niyetleri ve hedefe ulaşma: Etkilerin ve süreçlerin meta-analizi.” Deneysel Sosyal Psikolojideki Gelişmeler 38: 69–119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
Bir yanıt yazın