Örgütsel araştırmalarda kapsayıcı, çeşitliliğe sahip ekiplerin daha güçlü, daha yenilikçi ve karmaşık sorunları çözmede daha iyi olduğu konusunda geniş bir fikir birliği vardır. 2020 McKinsey raporu, etnik ve kültürel çeşitlilik açısından en üst çeyrekte yer alan şirketlerin, alt çeyrekte yer alan şirketlere göre %36 daha karlı olduğunu ve kapsayıcı kültürlerin, daha yüksek elde tutma ve çalışan bağlılığı ile ilişkili olduğunu ortaya çıkardı.
Ancak adil işyerlerine kendini adamış liderler olarak çoğumuz, yalnızca niyetle kolayca çözülemeyecek, yinelenen zorluklarla mücadele ediyoruz.
Gözlemlediğim ve pek çok yöneticinin ve İK yöneticisinin fark edeceğinden şüphelendiğim kalıcı bir gerilim, eşitlik ile tutarlı performans standartlarının dengelenmesidir. Liderler gerçek zamanlı olarak ekipler oluşturdukça bu gerilim artık teorik olmaktan çıkıyor.
Katılımdan bahsettiğimizde, herkesin saygı duyulduğunu, desteklendiğini ve katkıda bulunmaya yetkili olduğunu hissettiği fırsatlar yaratmaktan bahsediyoruz. Buna, çalışanların ellerinden gelenin en iyisini yapabilmeleri için engellilik, bakım sorumlulukları veya diğer bireysel ihtiyaçlar için makul düzenlemelerin yapılması da dahildir.
Sürtüşme noktaları genellikle prensipte değil – herkes performansa göre değerlendirilmek ister – ancak uygulamada ortaya çıkar. Bazı adaylar veya çalışanlar için:
- Performans, eşit fırsatlar anlamına gelir ancak aynı zamanda kişisel koşullar nedeniyle daha fazla esneklik veya özen anlamına da gelir.
- Akranlarıyla aynı muameleyi istiyorlar ama aynı zamanda eşit şartlar yaratmak için gerekli gördükleri ek desteği de bekliyorlar.
Bu beklentiler, gerçek ihtiyaçlara ve belgelenmiş düzenlemelere dayandığında meşrudur ve kapsayıcı işyerleri bunları kesinlikle karşılamalıdır.
Ancak performans sonuçları sürekli olarak gerekli standardın altında olduğunda zorluklar ortaya çıkar, ancak bu boşluklar kapatılacağı zaman önyargı algıları ortaya çıkar.
Yöneticiler, özellikle özel düzenleme yapan kişilere performans geri bildirimi verdiklerinde, bu bir değerler çatışması gibi hissedilebilir: adalete karşı destek, hesap verebilirliğe karşı empati.
İşyeri deneyimlerinin hızla çevrimiçi olarak kamuya açık anlatılara dönüşebildiği günümüz ortamında, yöneticiler genellikle ekstra bir ihtiyat duygusuna sahip oluyor. Performansa yönelik geri bildirimler bazen önyargı veya duyarsızlık merceğinden yorumlanabilir.
Bu baskı gerçektir. Ancak sorumluluktan kaçınmak katılımı güçlendirmez; ekip genelinde güveni zayıflatır.
Örgütsel davranış üzerine yapılan ampirik çalışmalar önemli bir bulguyu desteklemektedir:
Katılım, standartların düşürülmesi anlamına gelmez; daha fazla insanın çıtayı düşürmeden gelişebilmesi için engellerin kaldırılması anlamına gelir.
Bu ayrım önemlidir.
Bu standartların nasıl oluşturulduğu da çok önemlidir. Kuruluşların performans ölçümlerinin objektif, rolle alakalı ve gizli önyargılardan arınmış olup olmadığını düzenli olarak kontrol etmeleri gerekir. Yüksek standartlar önemlidir ancak bunların aynı zamanda adil ve şeffaf olması da gerekir. Harvard Business Review ve Deloitte'un araştırması, kapsayıcı işyerlerinin beklentilerin net olduğu, geri bildirimlerin düzenli olduğu ve performans ölçümlerinin belirsiz veya öznel olmayan, eşdeğer olduğu işyerleri olduğunu gösteriyor. Ve şeffaflık merkezi bir temel ilkedir.
Katılım sorumluluğun zıttı değildir. Aslında, daha yüksek düzeyde liderlik becerileri gerektirir: önyargısız empati, kayırmacılık olmadan destek ve tutarsızlık olmadan adalet.
En güçlü takımlar, zor konuşmaların hiç yaşanmadığı takımlar değildir. Beklentilerin net, iletişimin dürüst ve standartların tutarlı bir şekilde uygulandığı ekiplerdir.
Katılım, daha fazla insanın başarılı olma fırsatına sahip olmasını sağlamakla ilgiliyse, liderliğin de aynı derecede önemli bir şeyi sağlaması gerekir: başarının kendisinin açıkça tanımlanmış olması.
Aristoteles'in bize hatırlattığı gibi adalet her zaman eşit muamele ile ilgili değildir. Ancak bu eşit olmayan beklentilerle de ilgili değil. Dahil etmenin asıl işi, her iki gerçeği de aynı anda temsil etmektir.
Bu makale Winpe'nin Kurucusu ve CEO'su Nupur Garg tarafından yazılmıştır.
Bir yanıt yazın