Samantha Conyers olarak yeni görevine başladı İlk Perakende Grubunun CXO'su geçen yılın Aralık ayında arkadaşlarının ve meslektaşlarının çoğu bunun “çılgınlık” olduğunu düşündü.
Son dakikadaki Noel telaşı pazarlık avcılığının zirvesine ulaştığında, Conyers tüm ayı atölyede geçirerek yeni işine girmeyi kolay buldu.
Peki, mağaza katlarında – çoğul. First Retail Group, Aldo, Levi's Jeans, Victoria's Secrets ve daha pek çok markayla Karayipler'deki en büyük franchise sahibidir.
Tahmin edebileceğiniz gibi, bu kadar çok çeşitli marka varken her şeyi kapsayan tek bir müşteri deneyimi stratejisine sahip olmak imkansızdır. Conyers'ın açıkladığı bir nokta:
“O kadar çok marka çeşidimiz var ki, kelimenin tam anlamıyla hiçbir günün aynı olması mümkün değil. Düşünürseniz örneğin Levi's deneyimi Victoria's Secret ya da Bath & Body Works'ten tamamen farklı.”
Conyers, müşteri deneyiminin markadan markaya nasıl farklılaştığını ilk elden görme fırsatını yararlı bulurken, aynı zamanda “deneyim perspektifinden herhangi bir düzeyde tutarlılık yaratmanın” kendisi için ne kadar zorlayıcı olacağını da itiraf etti.
Ancak Conyers'ın zorluklardan hoşlanan biri olduğu açık. Üretim bölümü çoğu CXO için garip bir başlangıç noktası gibi görünse de, bu onun ve şirketin fiziksel perakende CX'e yönelik 'uygulamalı' tavrının tipik bir örneğidir.
Peki yeni görevine uyum sağlama ve şirketin CX teklifini iyileştirmek için gerekli değişiklikleri yapma konusunda nasıl bir yol izledi?
Köpek maması ve veriler
Köpek maması ve veriler normalde bir arada görmekten hoşlanacağınız iki şey olmayabilir ancak her ikisi de şirketin müşteri deneyimi stratejisinde büyük rol oynuyor.
Conyers, First Retail Group'un kurucusu ve genel müdürü Omar Hadeed'in şirketin 'kendi köpek mamasını ye' felsefesine ne kadar inandığını açıklıyor.
Kuruluş 2016'da tek markadan şu anda Trinidad ve Tobago'da 18 markaya ve 65 lokasyona büyümüş olsa da Hadeed, mağazalarda fiziksel olarak varlığını sürdürüyor:
Omar ve Nadine (Operasyon Başkanı) ekibinin son tüketiciyle temas kurmadığı bir gün geçmiyor. Kendisi her gün mağazalarımızda bulunuyor ve Nadine günlük yönetimden sorumlu.
“Bunun çok daha zor olacağını tahmin edebilirsiniz. Yönetim ekibinin fiziksel olarak her zaman aktif olmasına gerek kalmadan, yönetim ekibinin aktif olmasına olanak tanıyan araç ve teknolojilerin, sistemlerin ve prosedürlerin uygulanmasına yardımcı olmak için göreve alınmamın nedenlerinden biri de bu. “
Conyers, şemsiyesi altındaki marka ve mağaza sayısı arttıkça şirketin uygulamalı yaklaşımının etkili bir şekilde sunduğu içgörüleri korumasını sağlamak için mağazalarda bir dizi müşteri geri bildirim çözümünü pilot olarak uygulamaya istekliydi.
CXO, bu kişisel girişimlerin Karayipler'deki fiziksel perakende müşteri tabanı için ne kadar önemli olduğunu açıklıyor:
“Geçmişte çok sayıda 'müşterinin sesi' çalışması yaptım; B2B tüketiciler için SMS, WhatsApp veya e-posta yoluyla anketler yaptım.
“Ancak fiziksel mağazalarımızı düşündüğünüzde, insanların e-posta adreslerini paylaşmaya pek istekli olmadığı ve bazılarının paylaşacak e-posta adresinin bulunmadığı ortamımızı da göz önünde bulundurmalısınız. Üstelik anketlerin çözüm olduğuna da inanmıyorum”
Son girişimleri arasında, gizemli alışveriş uygulamasının özellikle anlayışlı olduğu kanıtlandı.
Bir geri bildirim programı başlatmayı düşünen diğer CX profesyonellerine ne gibi tavsiyelerde bulunabileceği sorulduğunda Conyer'in en büyük ipucu “battaniye, herkese uyan tek beden yaklaşımı” gerektiren her türlü egzersizden kaçınmaktı.
Görevinin çok çeşitli markalarla çalışmayı içerdiği göz önüne alındığında, Conyers'ın neden genel bir stratejiye bu kadar karşı olduğunu anlamak zor değil.
Bunun yerine şirketleri, müşterilerinin hem yerel hem de uluslararası alışkanlıklarını fark etmeye ve onları buna göre sınıflandırmaya teşvik ediyor.
Örneğin Conyers, gizemli alışveriş deneyimini nasıl tasarladığını anlatmak için uluslararası markaların verilerini ve öngörülerini kullandı:
“Cole Haan bizi bir müşterinin bir ayakkabıyı denemesini nasıl sağlayacağımız konusunda eğitiyor çünkü veriler, onların bu ayakkabıyı gerçekten satın alma olasılıklarının çok daha yüksek olduğunu gösteriyor çünkü Cole Haan'ı diğerlerinden ayıran şey rahatlıktır!
“Benzer şekilde Levi's için de, sadece mağazaya göz atan müşterilerin yaklaşık %10'una kıyasla soyunma odasına gelen müşterilerin %67'sinin satın alma olasılığının daha yüksek olduğunu gösteren marka verilerimiz var.”
Bu bilgiler daha sonra müşterilerin işyerindeki müşteri hizmetleri temsilcilerine nasıl tepki verdiğine ilişkin yerel gözlemlerle ilişkilendiriliyor; Conyers, 'şahinden daha fazla yardım eli' dediği yaklaşımı savunuyor:
“Kimse bir şey almaya çalışırken uçup omuzlarına oturmanızı istemiyor. Özellikle Victoria's Secret gibi bazı markalarımızı düşündüğünüzde.”
İşleri daha iyi hale getirmeye yardımcı olacak fikir ve girişimlerle dolu yeni bir müşteri deneyimi departmanına gelmek harika olsa da, CX alanının tabanındaki sizler, bazı kuruluşların değişime ne kadar dirençli olabileceğinin fazlasıyla farkında olacaksınız.
Ancak CX profesyonelleri, meslektaşlarını yabancılaştırmadan yeni sistemleri ve stratejileri tanıtmak için nasıl destek alabilirler?
Aşk nerede?
“Müşteri deneyimi ekibi üyesinin her zaman en sevilen ekip üyesi olmadığını hepimiz biliyoruz çünkü statükoya meydan okuyanlar genellikle biziz.”
Burada Conyers, pek çok Müşteri Deneyimi liderinin bir organizasyonda anlamlı bir değişim yaratmaya çalışırken karşılaştığı sorunu mükemmel bir şekilde özetliyor.
Ne yazık ki, Birinci Perakende Grubu CXO'su, CX rolünün doğası gereği bir organizasyona dahil olmak ve bir “değişim temsilcisi” olarak hareket etmek olduğundan ve bunun kesinlikle iniş ve çıkışları olduğundan, bu durumun yakın zamanda değişeceğini görmüyor…
Bunun yerine, ekibi kazanmak ve destek sağlamak amacıyla Conyers, CX profesyonellerinin eylemlerini gerçekler, istatistikler ve verilerle destekleyebilmesinin önemli olduğuna inanıyor:
Müşteri deneyimi yönetimi perspektifinden bakıldığında verilerin beni güçlendirdiğini ve pek çok farklı sektördeki kariyerimde başarılı olmama gerçekten yardımcı olduğunu düşünüyorum.
“Kararlarımı, geri bildirimlerimi ve önerilerimi her zaman verilerle desteklemeye çalışıyorum. Karar verme şeklim söz konusu olduğunda pek hassas bir kız değilim. Yaptığım her şey genellikle gerçekleri veya araştırmayı içerir.
Ancak bir şeyin sadece kağıt üzerinde nasıl çalıştığını göstermek yeterli değildir. Conyers ayrıca sonuçların sayısallaştırılması ve girişimlerinizin kattığı değeri vurgulama ve mümkün olduğunda meslektaşlarınızın işlerini biraz daha kolaylaştırma ihtiyacını da vurguluyor.
Ekibinize neden değişiklik yaptığınızı açıklamak ve bu değişikliklerin faydalarını göstermek oldukça basit bir süreç gibi görünse de, daha büyük bir kuruluşta bu mesajı müşteri hizmetleri çalışanlarından tüm ekibe yaymak zor olabilir. . üst yönetime.
Conyers, tüm şirketin aynı yönde ilerlemesini sağlamak için bu müşteri deneyimi öngörülerini konumlara ve farklı yönetim düzeylerine yaymaya nasıl çalıştı?
Tersyüz
CXO görevinin başlarında olmasına rağmen Conyers, First Retail Group'un CX stratejisine damgasını vurmak için hiç zaman kaybetmedi.
Müşteri deneyimini iyileştirmek için uyguladığı değişikliklere ve girişimlere rağmen bugüne kadarki en büyük başarısını, perde arkasında stratejik düzeyde daha fazla yaptığı işlerde tanımlıyor.
Conyers, şirketin ön saflardaki ekiplerini desteklemenin en etkili yolunun, üst düzey yönetim ekibinin genel stratejik yöne uyum sağlamasını ve desteklemesini sağlamak olduğuna inanıyordu.
Bunu başarmak için Conyers şu anda üst düzey yönetim ekibinin tüm üyeleriyle birlikte, hem iç hem de dış deneyimlere vurgu yaparak hedefler ve temel sonuçlar üzerinde çalışıyor!
İnsanların onun “hayatlarını zorlaştırmak için” orada olduğunu düşünmesiyle bir miktar dirençle karşılaştığını kabul etse de, bu uygulamanın “ekipleri karar verme açısından gerçekten güçlendirdiğine” inanıyor.
Conyers, bu girişimleri zincirin daha yukarılarına taşıyarak bunun perakende ortamına da yansıyacağını ve şirket çapında bir CX ahlakı yaratılmasına gerçekten yardımcı olacağını umuyor.
Bu stratejiyi daha ayrıntılı olarak tartışan Conyers, bunun nasıl içten dışa yaklaşımın bir parçası olduğunu şöyle özetliyor:
Bunu içeriden doğru yapmaya kuvvetle inanıyorum
“Geleneksel 'Müşteri Hizmetleri Eğitimi'ne veya ekip üyelerini kötü hizmet nedeniyle cezalandırmaya inanmıyorum. BENİM ilk adımım başarı için ekipler oluşturmaktır: politikalar oluşturmak, deneyimler tasarlamak ve etkili önlemler uygulamak. Veriye dayalı kararlar, takip süreçleri ve performans ölçümleri olmadan, eğitim veya teşvikler yalnızca yara bandıdır, sürdürülebilir çözüm değildir.”
Conyers'ın bu kadar geniş bir marka yelpazesiyle çalışma konumu her CX profesyonelininkiyle karşılaştırılamayacak olsa da müşteri deneyimi sektöründe uygulanabilecek yadsınamaz dersler var.
Müşteri deneyimi girişimlerinizin değerini kanıtlayabilmek ve ekip üyelerini yabancılaştırmadan değişimi teşvik edebilmek, Conyers'in ilişkilendirilebilir ve yararlı bir şekilde ortaya koyduğu evrensel bir mücadeledir.
Bir yanıt yazın