Görünmez Liderlik
Kıdemli bir ürün lideri bana, onun pozisyonundaki hemen hemen her kadından duyduğum bir şeyi anlattı: “Her hafta yaptığım işin yarısı gözden kaçırılıyor. Çarkları açık tutuyorum ve insanlar gerçekte ne yaptığımı isimlendirmede zorlanıyor.” Yeniden yapılanma yoluyla 30 kişilik bir ekibi yönetiyordu. Resmi olarak yol haritası dağıtımına sahipti. Bunun da ötesinde, iş tanımının dışında kalan parçaları bir arada tutuyordu. Yüksek performanslı üç mühendis, tükenmişliğin işaretlerini erken yakaladığı için kalmıştı.
Öğrenme ve Geliştirme profesyonelleri için bu, gözden kaçan bir katkının ötesinde bir anlam taşıyor. Organizasyonların nadiren tanımladığı, nadiren öğrettiği ve neredeyse hiçbir zaman liderlerin geliştirilme biçimine dahil edilmediği bir liderlik yeteneğini temsil eder. Ekiplerin işleyişini sağlayan iş, uygulamadan ziyade içgüdü olarak ele alındığında asla yeterlilik çerçevelerine, liderlik programlarına veya yedekleme planlamasına dahil edilmez. Bunun yerine, onlar harekete geçene kadar bireysel liderlerin içinde kilitli kalır.
Açık Görüşte Gizlenen Yetenek
İşyeri dinamiklerini inceleyen araştırmacılar bu kategoriye çeşitli etiketler vermişlerdir: ofis ev işleri, tutkal işleri, duygusal emek ve terfi ettirilemeyen görevler. Terminoloji değişiklik gösterir; altta yatan model devam ediyor.
2017 yılında yayınlanan bir çalışma Amerikan Ekonomik İncelemesi Linda Babcock ve ortak yazarları, terfi edilebilirliği düşük görevlerin ekipler arasında nasıl dağıtıldığını inceledi. İdari koordinasyon, lojistiği organize etme, asistan meslektaşlarına mentorluk yapma ve zor dönemlerde morali yönetme gibi işler genellikle terfi durumunda ortaya çıkmaz. Deneylerinde kadınların bu görevlere gönüllü olma olasılığı erkeklere göre neredeyse %50 daha fazlaydı. Ayrıca kadınların ilk etapta bu işleri üstlenmeleri istenme olasılığı da daha yüksekti.
Bu görevler zaman ve bilişsel bant genişliği gerektirir. Çoğu kuruluş, liderlik etkinliğini bu katkıyı yakalamadan ölçer. Duygusal emeğin orijinal konsepti, sosyolog Arlie Hochschild'in 1983 yılında uçuş görevlileri ve diğer hizmet çalışanları üzerine yaptığı araştırmadan geldi: işin gerekliliklerini karşılamak için kişinin kendi duygularını yönetmesi. O zamandan bu yana kavram, birçok kadının günlük liderliğinin değişmez bir özelliğini tanımlayacak şekilde genişledi. Gergin toplantılarda kendi üslubunu yönetmek bunun bir parçası. Bir isteği iletmeden önce bir meslektaşın hayal kırıklığıyla yüzleşmek ya da konuşma boyunca güveni yerinde tutacak sert geri bildirim vermenin yollarını bulmak da öyle.
Anlattığımız şey ciddi bir bilişsel yük taşıyor ve ekiplerin zaman içinde nasıl bir arada duracağını şekillendiriyor. İşin sinir bozucu kısmı, bu işi yapan kadınların çoğu zaman bu işe ne kattıklarını ifade etmekte zorluk çekmeleridir.
Neden Görünmez Kalıyor?
Bu kategorideki çabaların neden görülmediğini açıklayan birkaç yapısal neden var.
- Bu çalışma ne kadar iyi yapılırsa geride o kadar az kanıt kalır.
Yetkinlik modelleri ilişkisel liderlikten bahsederken, ölçüm sistemleri farklı bir şeyi takip eder: gönderilen teslimatlar, etkilenen gelir, yönetilen personel sayısı. Bir lider dikkatli bir konuşma yoluyla bir krizi durdurduğunda başarısı, kaçınılan bir kriz gibi görünür; bu da kimsenin hesaba katmadığı bir şeydir. - Organizasyonlar bakımı değil çıktıları ödüllendirir.
Bir teslimatın son teslim tarihi ve bir hikayesi vardır. Çeyrek dönemler boyunca ayakta kalan bir takım hiçbir eser bırakmaz: moral korunur, performans sabit kalır, personel kaybı önlenir. Sistemler, sürtünmeyi fark edilebilir hale gelmeden önce emen işi değil, hangi yüzeylerin (neyin sevk edildiğini, satıldığını ve büyüdüğünü) takip eder. - Kadınlar genellikle bireysel müdahale yerine kolektif başarıyı tanımlıyorlar.
Araştırmalar, kadınların sonuçları biz dili aracılığıyla, erkeklerin ise ben dili aracılığıyla çerçevelediğini gösteriyor. Kadınlar, kendilerini tanıtma konusunda erkeklerin karşılaşmadığı sosyal maliyetlerle karşı karşıyadır. İnsanları tükenmişlikten kurtaran bir kişi, bunu “ekip geçişi iyi idare etti” olarak tanımlıyor ve katkısını paylaşılmış olarak çerçeveliyor. İş gerçekleştiğinde bile görünür liderlik olarak iddia edilme olasılığı daha düşüktür.
Bunun birleşik etkisi, örgütsel liderliğin en zorlu kısımlarından birinin, onu tanımak için oluşturulan sistemler tarafından görülmez hale gelmesidir.
Bunun Kuruluşlara Maliyeti Nedir?
Öğrenme ve Geliştirme profesyonelleri için konu adaletten yeterliliğe doğru kayıyor ve bunu göz ardı eden kuruluşlar fark edilebilir bir model gösteriyor:
- Liderlik geliştirme programları ağırlıklı olarak strateji, finansal okuryazarlık, karar çerçeveleri, etki gibi işlemsel becerilere ağırlık verirken, ilişkisel yetenekler tesadüfen gelişir.
- Ekipleri bir arada tutan bütünleştirici çabayı sistematik olarak küçümseyen terfi kriterleri, bu da bu konuda en iyi liderlerin göz ardı edilmesi anlamına geliyor.
- Önemli katkıda bulunanları gözden kaçıran veraset planlaması. Daha büyük bir rol üstleneceği düşünülen biri kağıt üzerinde harika görünürken, işleri yürüten kişi “destekleyici” olarak çerçevelenir.
- Bir kadın lider görevden ayrıldığında yetenek boşlukları oluşuyor, çünkü ilişkisel işletim sistemi gayri resmi kalıyor ve bir halef altında yetersiz bir şekilde yeniden üretiliyor.
Bu son belirti en yakın ilgiyi hak ediyor. Görünmez emek bir kişilik özelliği olarak ele alındığında kuruluşun liderlik bilgi tabanının dışında kalır.
Pratikte Gördüklerim
Birlikte çalıştığım liderlerden biri “ekibini istikrarlı tutma” konusunda en yüksek notları almaya devam etti. Sonra yükseldi ve yerine geçen kişi de aynı şeyi yapmakta zorlandı. Gerçekte ne yaptığını anlamak için oturduk. Kararlılığın bir dizi tekrarlanabilir hareket olduğu ortaya çıktı. Yaklaşık bir hafta boyunca toplantılarda sessiz kalan herkesi sessiz bir şekilde kontrol etti. Bir grup tartışmasında patlamadan önce gergin kararları birebir görüşmelere aktardı. Herhangi bir değişiklik yapılmadan önce her zaman belirli iki kişiye bilgi verirdi. Bütün bu taktik kitabı “sadece dikkat etmek” başlığı altında dosyalanmış olarak kafasında yaşıyordu. Bunu kelimelere döktüğümüzde, halefinin sonunda öğrenecek bir şeyi vardı. İşi akıcı bir şekilde yapmakla öğretebilmek arasındaki uçurum en çok karşılaştığım şey.
Öğrenme ve Geliştirme Profesyonelleri Bu Konuda Ne Yapabilir?
Sorun yapısal olduğundan, Öğrenme ve Geliştirme ekipleri bunu değiştirebilecek konumdadır. Liderliğin nasıl tanımlandığı, değerlendirildiği ve geliştirildiğine ilişkin küçük ayarlamalar, görünmez işin fark edilmesini ve aktarılmasını çok daha kolay hale getirebilir.
- Görünmez emeği liderlik yeterliliği çerçevelerine dahil edin.
Mevcut çerçevenizi neyi ödüllendirdiği konusunda denetleyin. Her yeterlilik görünür çıktılara işaret ediyorsa, muhtemelen ekiplerin çalışmasını sağlayan çalışmaları kaçırıyorsunuz demektir. İş sonuçlarının yanına gözlemlenebilir davranışlar ekleyin. Örneğin, ortaya çıkan ekip anlaşmazlığını daha tırmanmadan tespit etmek, değişim sırasında işlevler arası güveni sürdürmek veya direnci azaltmak için iletişimi uyarlamak. - Bunu aktarılabilir bilgi olarak yakalayın.
Bir kadın liderin “ekibi bir arada tutma” konusunda olağanüstü olduğu kabul edildiğinde, bu gözlemin altında yatan bir yapı vardır. Bu liderlerle sistematik olarak röportaj yapan öğrenme ve geliştirme ekipleri, mizaç gibi görünen şeyleri aktarılabilir uygulamaya dönüştürebilir. Olağanüstü liderlere kendilerini başarılı kılan şeyin ne olduğunu sormak yerine, son dönemdeki bir durumu adım adım gözden geçirmelerini isteyin. Verdiklerini zar zor fark ettikleri kararlar çoğu zaman liderlik gelişimi için en değerli materyal haline gelir. - Promosyon ve inceleme kriterlerini ayarlayın.
En görünmez işi yapan kişilerle performans değerlendirmelerinde “destekleyici” olarak tanımlanan kişiler aynıysa, dilin kendisi yapısal hasar veriyor demektir. Yöneticilerin değerlendirmelerde kullandığı dili inceleyin. “Destekleyici” veya “insanlarla arası iyi” gibi etiketler, tutarlı bir şekilde tanınabilecek, değerlendirilebilecek ve ödüllendirilebilecek belirli liderlik davranışlarına çevrilmelidir. İnceleme şablonlarını bu mercekle denetlemek genellikle başlamak için en basit yerdir. - Bunu yalnızca çeşitlilik izlerinin ötesinde temel müfredata yerleştirin.
Bu bir kadın sorunu gibi görünüyor, ancak aslında organizasyon genelinde eşit olmayan bir şekilde ortaya çıkan bir liderlik yeteneği açığıdır. Duygusal düzenleme, çatışma önleme, bütünleştirici çaba ve paydaş yönetimi temel liderlik programına aittir ve her grubun kullanımına açıktır. Bu yeteneklerin geliştirilmesi, liderler bunları soyut kişilerarası nitelikler olarak görmek yerine gerçekçi senaryolar, koçluk konuşmaları ve yapılandırılmış yansıma yoluyla uyguladığında çok daha kolay hale gelir.
Kuruluşlar genellikle en güçlü liderlerinin sadece iyi içgüdülere sahip olduğunu varsayarlar. Gerçekte bu içgüdülerin çoğu, hiç adlandırılmamış, öğrenilmiş davranışlardır. Görünmez liderlik öğretilebilir hale geldiği anda, istisnai bireylere bağlı olmayı bırakır ve örgütsel bir yetenek haline gelmeye başlar.
Referanslar:
Bir yanıt yazın