Onlarca yıldır Hindistan'ın sosyal sektörü, iyi işin kaçınılmaz olarak para çekeceği yönündeki rahatlatıcı varsayıma dayanıyordu. Amacın sponsor bulacağı ve etkinin kendini ifade edeceği varsayıldı. Bu inanç artık gerçeklikten giderek uzaklaşıyor. Kâr amacı gütmeyen ekosistem daha büyük, daha düzenli ve daha rekabetçi hale gelirken, bağışçıların beklentileri de daha keskin ve daha zorlu hale geldi. Ancak birçok kuruluşta bağış toplama, stratejiden ziyade aciliyete dayalı olarak, kurucu ağlara, ara sıra gerçekleşen etkinliklere veya doğaçlama önerilere bağlı olarak tepkisel olmaya devam ediyor. Sistemler ve yönetimsel mülkiyet tarafından desteklenen yapılandırılmış kurumsal kaynak yaratma hâlâ nadirdir. Sonuç olarak, anlamlı sosyal sonuçlar sağlayan kuruluşlar bile çoğu zaman hayatta kalma mücadelesi veriyor. Kaynak yaratma artık ikincil bir destek işlevi değil; Hangi kurumların ayakta kalacağını belirleyen temel bir yeterlilik haline geldi.
Finansman ortamının kendisi temelden değişti. Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS) harcamaları artmaya devam ediyor; 25.000'den fazla şirket artık KSS düzenlemeleri kapsamına giriyor. Ancak bu büyüme artan beklentileri de beraberinde getiriyor. Şirketler iş öncelikleri, ölçülebilir sonuçlar ve geniş ölçekte güvenilir uygulama konusunda giderek daha fazla uyum arayışında. Hayırseverlik de benzer bir dönüşüm yaşıyor. Yeni nesil Hintli bağışçılar, tek seferlik bağışlardan daha derin katılımlara geçiş yaparak amaç netliği, güvenilir veriler ve sürdürülebilir değişimin kanıtlarını arıyor. Aynı zamanda uluslararası finansman da daha sınırlı hale geldi. Yabancı Katkı Düzenleme Yasası (FCRA) kapsamındaki düzenleyici gereklilikler ve küresel kalkınma önceliklerindeki değişiklikler, esnek, sınırsız sermayeye sınırlı erişime sahiptir. Sattva'nınki de dahil olmak üzere sektör çalışmaları, özellikle küçük ve orta ölçekli kuruluşlar için büyüyen bir finansman açığına işaret ediyor. Paradoks açık: Sermaye var ama giderek daha fazla güvenilirlik gösterebilen, değerleri iletebilen ve uzun vadeli güven inşa edebilen kuruluşlara akıyor.
Bu değişim yapısal bir zayıflığı açığa çıkardı. En büyük risk, bağış toplama konusunda özel bir liderliği olmayan veya fon sağlayıcılarla stratejik olarak etkileşim kurma becerisine sahip olmayan kuruluşlarda yatmaktadır. Birçoğu, kaynakları güvence altına almak için kuruculara çok fazla güvenmeye devam ediyor; bu, liderlik geçişleri sırasında kurumları nadiren ölçeklendiren ve sıklıkla zayıflatan bir model. Diğerleri dar bir bağışçı tabanına güveniyor ve bu nedenle ani fon şoklarına maruz kalıyorlar. Program mükemmelliği artık tek başına koruma sağlamamaktadır. Görünür olmayan, ifade edilmeyen ve uzun vadeli mali planlamayla desteklenmeyen etkinin sürdürülmesi zordur. Bu daha az niyet veya yeterlilik eksikliği ve daha çok bir liderlik boşluğudur.
Kaynak yaratma, işlemsel veya satış odaklı bir faaliyet olarak yanlış anlaşılmaya devam ediyor ve bu da onun stratejik rolünü gölgeliyor. Etkili bağış toplamanın özünde konumlandırma ve anlatımla ilgilidir. Bir konunun şu anda neden önemli olduğunu, belirli bir kuruluşun neden bu sorunu çözmek için benzersiz bir konumda olduğunu ve hangi uzun vadeli değişikliği yaratmak istediğini açıklar. Bu aynı zamanda sorumlulukla da alakalı. Güven, tutarlılık, şeffaflık ve fon sağlayıcıları sermaye kaynakları yerine ortak olarak çekebilme yeteneği sayesinde zaman içinde inşa edilir. Dünyanın dört bir yanındaki daha olgun kar amacı gütmeyen ekosistemlerde, bağış toplama üst yönetim düzeyinde sabitlenir ve güvenilirliği ve açık ağları sağlayan kurullar tarafından aktif olarak desteklenir. Güven ve meşruiyet devredilemez veya dış kaynaklara devredilemez.
Liderlerin kaynak yaratma sorumluluğunu üstlenmesi, misyonun netliğine ve niyetin ciddiyetine işaret eder. Liderlik odaklı bağış toplama, program tasarımını şekillendirir, kuruluşların nasıl ölçekleneceğini belirler ve izledikleri ortaklıkları etkiler. Liderlerin bağış toplamayı rollerinin merkezi olarak gördüğü kuruluşlar, çok yıllı taahhütleri ve stratejik ittifakları daha iyi güvence altına alabilir. Finansman tartışmalarının sadece finansal işlemler olmadığını, daha ziyade ortak hedefler ve kolektif sorun çözümüne ilişkin tartışmalar olduğunun bilincindedirler. Bu kişisel sorumluluk aynı zamanda içsel uyumu da yaratır. Ekipler çalışmalarının sürdürülebilirliğe nasıl katkıda bulunduğunu anladığında, kaynak yaratma stratejiden izole edilmek yerine stratejiye entegre edilir ve hem uygulama hem de dayanıklılık güçlendirilir.
Sektörün şu anda ihtiyacı olan şey, kaynak yaratmanın idari bir zorunluluktan ziyade stratejik bir yetenek olarak temelden yeniden çerçevelenmesidir. Bu, yalnızca teklif yazma becerisine değil, fon yaratma liderliğine de yatırım yapmak, fon yaratma hedeflerini ve hesap verebilirliği kuruluşlara yerleştirmek ve kurulları pasif gözetmenler yerine savunucular ve kolaylaştırıcılar olarak hareket etme konusunda güçlendirmek anlamına gelir. Aynı zamanda, fon yaratmanın, Hindistan'da az gelişmiş bir alan olan, yapılandırılmış öğrenme yolları ve mesleki gelişim tarafından desteklenen uzun vadeli bir kurumsal yetenek olarak görülmesini de gerektirir.
Önümüzdeki on yılda başarılı olacak kuruluşlar yalnızca en güçlü programlara sahip olanlar değil, aynı zamanda en itibarlı, güvenilir ve mali açıdan dayanıklı olanlar da olacak. Hindistan'ın sosyal sektöründe yenilik veya niyet eksikliği yok. Eksik olan, liderliğe yeterli yatırımdır. Bu liderlik boşluğunun merkezinde bağış toplama yer alıyor. Bunu stratejik bir zorunluluk olarak kabul etmek artık isteğe bağlı değil, esastır.
Bu makale, Bağış Toplama Mükemmeliyet Merkezi Başkanı Nikita Gupta ve Hindistan Sosyal Sektör Liderleri (ILSS) Direktör Yardımcısı Meenal Manolika tarafından yazılmıştır.
Bir yanıt yazın