Birkaç yıl önce Dubai'deki bir konferansta müşteri deneyimindeki başarısızlıklar, başarısızlıklar ve fiyaskolar hakkında konuştum.
Konuşmamın ana temalarından biri, çoğu zaman vakaların çoğuna yanıt veren müşteri deneyimleri tasarladığımızdı.
Ancak bazen zayıf varsayımlar, dikkat ve özen eksikliği veya sağduyudan ziyade süreç ve kurallara aşırı bağlılık nedeniyle işler ters gider ve en azından çok sayıda şikayete yol açabilir.
Pek çok şirket şikayetlerle ilgilenme konusunda pek iyi değil. Ancak bunu müşterileri için bir şeyler öğrenme ve iyileştirme fırsatı olarak görenler.
Her güne şikâyetlerle başlayan lider
Bu fikir yakın zamanda, büyük sağlık planlarının karşılamayabileceği maliyetleri karşılamaya yardımcı olan, hem bireylere hem de gruplara yönelik tamamlayıcı sigorta poliçeleri sağlayan önde gelen bir sağlayıcı olan Aflac'ın Bireysel Gönüllü Yardımlardan Sorumlu Kıdemli Başkan Yardımcısı Keith Farley ile konuşurken aklıma geldi.
Konuşmamızda Farley bana her iş gününe müşteri şikayetlerini okuyarak başladığını söyledi.
Bunu, şikayetlerin dünya çapında 50 milyon poliçe sahibi arasında gerçekleştiğini bildiği için yaptığını, aynı zamanda “hizmet hatalarımızın neler olduğunu” ve nerede değişiklik yapılması gerektiğini daha iyi anlamak için yaptığını söylüyor.
Durumu değerlendirmek gerekirse, cuma öğleden sonraları “müşterilerin gönderdiği neşeli notları okumaya” çalıştığını, böylece hafta sonuna bu hafta iyi yaptığımız şeylerle girebildiğini söylüyor.
Ayrıca müşteri çağrılarını düzenli olarak dinlediğini söylüyor çünkü şöyle diyor: “Aslında insanların tam olarak ne düşündüğünü ve söylediğini çok ham bir şekilde duyuyorsunuz. Bu tür geri bildirimler ağırlığınca altın değerinde.”
“Tüm anketlere ve niceliksel bilgilere sahip olabilirsiniz, ancak niteliksel bilgilerle duyguyu duyabilir ve insanların ne düşündüğünü gerçekten anlayabilirsiniz.”
Bunu duyduğumda tecrübelerime göre bu konuda üç liderlik seviyesi olduğunu öne sürdüm:
- İlk düzey, liderlerin karar verme süreçlerine rehberlik etmek için verileri kullanmasını içerir.
- İkinci düzey, karışıma müşteri hikayelerini ekleyerek müşteri geri bildirimleriyle duygusal olarak bağlantı kurmalarına ve yanıtlarını hızlandırmalarına olanak tanır.
- Liderliğin üçüncü seviyesi, liderlerin ya doğrudan ya da şikayetleri okuyarak, çağrıları dinleyerek, müşterilerle konuşarak ya da onlara gerçek zamanlı olarak yardım ederek başarısızlığı deneyimledikleri zaman ortaya çıkar. Bu onların deneyimlerini oldukça gerçekçi kılar ve onları harekete geçmeye zorlar.
Müşteri deneyiminde kariyerin arkasındaki 15 sentlik ders
O da bunu kariyerinin çok erken dönemlerinde, 20 yıl önce DeWalt'ta daire testereler satan genç bir saha pazarlamacısıyken öğrendiğini söyleyerek aynı fikirde.
O zamanlar daire testereler standart olarak 8 metrelik bir güç kablosuyla geliyordu.
Bununla birlikte, dörde sekizlik bir kontrplak parçasını çapraz veya uzunlamasına kesiyorsanız, işiniz bittiğinde eninde sonunda fişe çarpacaksınız. Bu, kesiminizi bozabilir ve komik bir açıya neden olabilir.
Uzatma kablonuz olsaydı bu durumdan kaçınırdınız ancak müşteri geri bildirimlerini dinlediler ve ürün geliştirme ekibi olarak müşterilerin bu durumlardan kaçınmasına yardımcı olmak için kesme aletlerinin standart olarak 3 metrelik kabloyla birlikte geldiğinden emin olmaya karar verdiler.
Kabloyu iki fit uzatmanın maliyeti: 15 sent. Müşteri üzerindeki etkisi: çok büyük.
Farley, o sırada 22 yaşında olduğunu ve DeWalt'taki saha pazarlama işinde öğrendiği şeyin Baltimore, Maryland'deki tüm DeWalt mühendisleriyle oturup müşterinin ne istediğini öğrenebileceğiniz olduğunu açıklıyor.
Veya DeWalt ekibinin düzenli olarak yaptığı gibi şantiyelerde müşteri geri bildirimlerini dinleyerek zaman geçirebilirsiniz.
Daha sonra kariyerinin çok erken bir döneminde şunu fark etti: “Müşteri size tam olarak ne istediğini söyleyecektir. Sizin sadece dinlemek için orada olmanız yeterli.”
Aflac yapay zekayı neden dikkatli ve amaçlı kullanıyor?
Bu tür deneyimlerin Farley'in yaptığı her şeyi bilgilendirdiğine ve Aflac'taki çalışmalarını şekillendirdiğine inanıyorum. Örneğin Aflac'ın müşteri operasyonlarında yapay zekayı nasıl kullandığını sorduğumda “dikkatli” yanıtını verdi.
“Yapay zekayı benimserken gerçekten dikkatli olmak istememin nedeni, onun müşteri deneyimini geliştirdiğinden ve müşteri deneyiminin yerini almadığından emin olmak istememdir” diye ekliyor.
Bu, Farley'nin müşteri operasyonlarında yapay zekanın kullanımının genişletilmesinden yana olmadığı anlamına gelmiyor. Hiç de bile. Hatta pizza sipariş etmek gibi basit bir görevle uğraşıyorsanız bunun tamamen yapay zeka olması gerektiğini söylüyor.
Ve aslında, taleplerinin yaklaşık %85'i mobil uygulamaları aracılığıyla geldiğinden, bunu taleplerin ön işlemesine yardımcı olmak için kullanıyorlar.
Uygulamada bu, poliçenin bir insana iletilmeden önce tamamen ödendiğini, güncel olduğunu ve talepte belirtilen ayrıntıları içerdiğini teyit ederek poliçe doğrulaması için kullandıkları anlamına gelir.
Bunu bu şekilde yaparak, Farley'in açıkladığı gibi, “insanlarımızın benzersiz bir şekilde insana özgü olan şeyleri yapmasına izin verebiliriz.”
Kanser sigortası, hastane sigortası ve kaza sigortası gibi ürünler satan şirketlerindeki bir müşteri, Farley'in tanımladığı gibi çoğu zaman “muhtemelen hayatının en kötü gününü” yaşıyorsa.
Şunu ekliyor: “Durumlarını ele almak için onları bir yapay zekaya teslim etmek daha verimli olabilir, ancak ekibime yapay zekadaki ilk kelimenin yapay olduğunu hatırlatıyorum.
Bazen yaralandığınızda ya da hastalandığınızda farklı bir A almak istersiniz ve bu gerçektir.”
Bu hoşuma gitti ve Farley ile yaptığım görüşmeden onun ve Aflac'taki ekibinin yapay zeka kullanımı konusunda oldukça bilinçli olduğu açıkça görülüyor.
Müşterilerinizi dinlediğinizde, onların geri bildirimlerine göre hareket ettiğinizde ve yaptığınız her şeyi müşteri sonuçlarıyla ilişkilendirdiğinizde neler başarabileceğinizi gösterir.
Bir yanıt yazın