Bu sütun, danışmanın rolünü daha az tatmin edici ve daha gerçekçi bir bakış açısıyla incelemeye adanmış üç bölümden oluşan bir serinin açılışını yapıyor. Bu, bir Yönetim Kuruluna nasıl “girileceğini” açıklamakla ilgili değil, daha ziyade bir sandalyeyi işgal etmenin gerçekte ne anlama geldiğini, ilk günden itibaren hangi risklerin üstlenildiğini ve kurumsal yönetimde neden en maliyetli hatanın genellikle iyi niyetle yapılan hata olduğunu analiz etmekle ilgilidir.
Ödül olarak koltuk efsanesi
Pek çok kuruluşta Konseyin fahri bir alan olduğu fikri ısrarla varlığını sürdürüyor. “Fikrinizi bildirdiğiniz”, kararlaştırılmış olanı doğruladığınız veya yönetime sembolik olarak eşlik ettiğiniz bir oda. Bu mantıkta, koltuğu kabul etmek biriken prestijin doğal bir uzantısı gibi görünüyor.
Gerçek farklıdır. Danışman seçkin bir misafir değildir; o bir vekildir. Ve bu koşul, meslektaşlar arası dayanışmayla sulandırılmaz ve Konsey üyeleri arasında dağıtılmaz. Bireysel olarak uygulanır ve yanıtlanır.
OECD kurumsal yönetim ilkeleri açıktır: özen yükümlülüğü, sadakat yükümlülüğü ve denetim görevi her bir direktöre şahsen aittir. Sorumlulukta anonimlik yoktur. Kararlar incelemeye alındığında, 'Çoğunluğa oy verdim' diye bir şey yok. Görevin yoğunluğu evrenseldir; Bunu uygulama koşulları ve buna uymamanın sonuçları, şirketin türüne bağlı olarak büyük ölçüde değişir.
Hazır olmak başarılı olmakla aynı şey değildir
En sık yapılan hatalardan biri, yönetici başarısının otomatik olarak yönetici olmaya uygunluğa dönüştüğünü varsaymaktır. Büyük bir operasyonu yönetmiş olmak, karmaşık ekipleri yönetmiş olmak veya ilgili bir P&L'yi yönetmiş olmak, mütevelli rolüne hazırlık.
Danışmanın işi başka türden beceriler gerektirir: sistematik düşün ve yalnızca operasyonel olarak değil; disipline etmek icra etmeden yönetmek; için kriterler rahatsız edici sorular sorun mikro yönetim çizgisini aşmadan; ve duygusal güç bağımsız yargıyı sürdürmek fikir birliği rahat ama yanlış olduğunda.
Ayrıca rol gerçek zaman gerektirir. Ulusal Kurumsal Direktörler Birliği (NACD) tarafından yapılanlar da dahil olmak üzere çeşitli araştırmalar, halka açık şirketlerdeki aktif bir yöneticinin kendini işine kolayca adamış olduğunu göstermektedir. yılda 300 saatten fazla Tek bir Yönetim Kuruluna, kriz, CEO değişimi veya düzenleyici olaylar bağlamlarında hızla artan bir rakam. Buna “yarı zamanlı rol” demek en iyi ihtimalle saflıktır.
Bir yanıt yazın