Değişim korkusu nedeniyle işe bağlılık iş verimliliğini azaltır

Nesil bağlılığı

Mercer ve Pandapé'nin verilerine göre işe bağlılık, özellikle orta veya yönetici pozisyonlarında olmak üzere 35 ila 50 yaş arasındaki kişilerde daha yaygın. Ailevi sorumlulukları ve mali taahhütleri var, bu nedenle herhangi bir iş değişikliğini risk olarak görüyorlar.

Genç nesil ise tam tersine daha özgür hareket ediyor. “Yüzyıllar ve Y kuşağı amaç ve esneklik arıyor. Baby Boomers ve Generation

Her ne kadar bir kural olmasa da nesiller istikrarla farklı şekilde ilişkileniyor. Değişken bir ekonomik ortamda büyüyenler için istihdam, sığınağı ve güvenliği temsil eder; ancak dijital dünyada doğanlar, çalışmayı bir öğrenme ve değişim platformu olarak görür.

X kuşağı ve bebek patlaması kuşağı genellikle kalıcılığa başarının sembolü olarak değer verir. Öte yandan Y kuşağı ve asırlık kuşak, gelişimi hareket etme, kendilerini yeniden keşfetme ve kişisel ve mesleki yaşamlarını dengeleme olasılığıyla ilişkilendiriyor.

Mesafe sadece yaştan değil aynı zamanda beklentilerden de kaynaklanıyor. Gençler geleneksel liderliği sorguluyor, görevlerinde anlam talep ediyor ve gerçek empati bekliyor. Yaşlı insanlar kesinlik, yapı ve tanınma ararlar.

Bu vizyonların bir arada var olduğu şirketlerde gerginlik yaratılıyor çünkü bazıları istikrarı kaybetmekten korkarken diğerleri durgunluktan korkuyor. Latin Amerika'da işi korumak hâlâ başarı ile ilişkilendiriliyor. İş değiştirmek ise istikrarsızlığın bir işareti olarak algılanıyor.

Rodríguez, “Liderler sadakatin her zaman bir değer olmadığını, bazen bunun bir korku belirtisi olduğunu anlamalıdır” diye tekrarlıyor. “Onlar için zorluk, hem perspektifleri anlamak hem de güvenliği ortadan kaldırmadan amaç sunan ortamlar oluşturmaktır.”

Code 111'in genel müdürü Erika Chafino, bu bağlılığın orta düzey yönetimde de nasıl algılandığını gördü. “Operasyonu en çok sürdürenler ve yenilik için en az alana sahip olanlar onlardır. Varlığı sonuçlardan çok ödüllendiren şirketlerde, rutine girmek kolaydır. Kalıcılık, yalnızca öğrenme ve özerklik eşlik ettiğinde anlamlı olur” yorumunu yapıyor.

Refah rakamları, şirketlerin her zaman derinlemesine olmasa da tepki vermeye çalıştıklarını doğruluyor. 10 kişiden yedisi zihinsel sağlık programları olduğunu, altısı psikolojik destek sunduğunu ve ancak yarısı esneklik planlarını desteklediğini söylüyor. Bunlar ilerlemeler, ancak yine de işyerindeki korkuyu sadece duygusal bir konu olarak değil, stratejik bir konu olarak ele almamız gerekiyor.

Sorun şu ki, işe sarılmak çoğu zaman iyi haber kılığına giriyor. Bir kuruluş düşük personel değişimiyle övünür ve bunun bağlılığı yansıttığına inanır, oysa gerçekte hareketsizlik olabilir. Jaime, “İstikrarı sadakatle karıştıran şirketler var. Yeni fikirler veya iç hareket yoksa, bir şeyler durmuştur” diye vurguluyor.

Mercer Marsh Benefits Çalışan Hakları Direktörü María Gabriela Ruiz, bu tür bağlılıkların kurumsal kültüre ve itibara zarar verdiği konusunda uyarıyor. “Korkudan uzak duran bir ekip, yetenekleri çekmez veya müşterileri elde tutmaz” diyor.

Otomasyon ve yapay zekanın da etkisi var. Dijital sektörlerdeki işten çıkarmalar ve insan değişimine ilişkin anlatılar kırılganlık hissini artırdı. Jaime, “Pazarın daraldığını ve artık vazgeçilmez olmadıklarını hisseden çalışanlar var. Bu onların bildiklerine daha çok tutunmalarını sağlıyor. Ancak korku hareketsiz bırakıyor ve yenilik hareket gerektiriyor” diyor.