Almanlar çok mu tembel? Girişimci Merz'e karşı: “Çalışanların sorunları daha büyük”

Emma-Isadora Hagen, 22 yaşında Berlin'deki Peek & Cloppenburg'da ilk yönetici rolünü üstlendi. Daha sonra 200 çalışanın ve 19 yöneticinin sorumluluğunu üstlendi. Annesi ciddi bir şekilde hastalanınca onunla ilgilenmek için dışarı çıktı. Bugün parasını LinkedIn platformundan kazanıyor.

Şimdi Hagen, modern çalışma dünyası hakkında “Artık patronundan daha akıllısın” başlıklı bir kitap yazdı. Berliner Zeitung'a verdiği bir röportajda yöneticilerin rolünden, hayal kırıklığına uğramış çalışanlardan, Almanya'nın değişim korkusundan ve “tembel Almanlar” hakkındaki tartışmada Şansölye Friedrich Merz (CDU) ile neden çeliştiğinden bahsediyor.

Hagen: Çalışanlar için fazla mesai buna değmez

Bayan Hagen, Friedrich Merz sık sık Almanya'da konser verme isteğini eleştiriyor. Haklı mı?

Buna eleştirel bakıyorum çünkü bana göre bu tartışma fazlasıyla ahlaki ve yeterince yapısal olmayan bir şekilde yürütülüyor. Yapısal açıdan bakıldığında, çalışanın performans isteksizliğinden daha büyük sorunları vardır. Günümüzde şirketler, vergiler ve sosyal güvenlik primleri nedeniyle çalışanların gözle görülür bir net fayda elde edebilmesi için çok yüksek maaş artışları ödemek zorunda kalıyor. Önemli ölçüde daha fazla çalışmak için motivasyon nereden gelmeli?

Yani sorun iş ahlakı değil mi?

Öncelikle değil. Ayrıca, sahiplik artık pek çok normal tam zamanlı çalışan için gerçekçi bir hedef değil. Motivasyon unsurları eksik. Performansa istekli olmak istiyoruz ama bunu politik ve yapısal olarak yeterince çekici hale getiremiyoruz. Bu yüzden birçok insan tatlı bir noktayı seçiyor: iyi yaşamak için yeterince kazanmak ve aynı zamanda yeterince boş zamana sahip olmak.

“Değişme isteğiyle iyi yaşamıyoruz”

LinkedIn platformunda birçok kişinin işlerinde hüsrana uğradığını yazıyorsunuz. Nedenmiş?

Kuzey Yıldızı'nın Almanya'da sıklıkla eksik olduğuna inanıyorum, yani yön: Nereye gitmek istiyoruz, hedeflerimiz neler? Bu bazen şirketlerde de eksiktir. Değişim isteğini iyi bir şekilde uygulamıyoruz. Hatalar ve dönüşüm, örneğin Almanya'da ABD'ye göre çok daha olumsuz algılanıyor. Burada genellikle çok endişeliyiz ve korku çoğu zaman hayal kırıklığına yol açıyor.

Bu değişim korkusunu kendiniz yaşadınız mı?

Evet kesinlikle. Değişim kapasite, zaman ve çoğu zaman finansal kaynaklar da gerektirir. Özellikle büyük kurumsal yapılarda işleri ileriye taşımak son derece zordur çünkü birçok seviyeyi aşmanız ve farklı alanları ikna etmeniz gerekir. Değişim temelde istenmeyen bir durum değildi; ancak çoğunlukla inanılmaz derecede yavaştı.

Kadınların liderlik pozisyonlarına girme olasılıkları neden daha az?

Başlangıçta siz de bir liderdiniz. Bu nasıl ortaya çıktı?

Aslında bu bir performanstı. Ben sadece şantiyede işimi yapıyordum, sonra menajerim gitti. İşi oldukça doğal bir şekilde üstlendim. Bu olumlu bir şekilde fark edildi. Bazen öyle oluyor ki, doğru zamanda doğru yerdesiniz ve sonra bana yönetim pozisyonu teklif ediliyor.

Pek çok kadın, iyi niteliklere sahip olmasına rağmen yöneticilik pozisyonlarına giremiyor. Neden?

Bakım işinin bunda kesinlikle rolü var. Ama sadece değil. Almanya'da rol modelleri ve güvercin yuvaları üzerinden düşünme eğiliminde olduğumuza inanıyorum. Kadınları yeterince desteklemiyoruz ve genel anlamda bakım işlerini de yeterince desteklemiyoruz. Bu bir kısır döngü. Bakım işini daha fazla destekleseydik birçok kadının daha fazla çalışması daha çekici olurdu. Sonra vergilere, desteğe ve esnekliğe geri dönüyoruz. Çocukları ve liderlik rollerini dengelemek isteyen kadınların aleyhine işleyen birçok faktör var.

Neyin değişmesi gerekirdi?

Daha fazla çalışmak maddi açıdan daha değerli olmalı. Acilen daha iyi kreş desteğine ihtiyacımız var. Şirketlerde daha fazla destek programına, daha iyi iletişime ve genel olarak kurum kültüründe daha fazla ilerlemeye ihtiyacımız var. Bir annenin genellikle farklı düzeyde bir esnekliğe ihtiyacı vardır; ancak bunun şirket tarafından desteklenmesi gerekir. Ve bunun yukarıdan gelmesi gerekiyor.

22 yaş liderlik sorumluluğu için çok mu genç?

O zaman konumunuzun ne kadar sıra dışı olduğunun farkında mıydınız?

Hayır, hiç de değil. Şirket içinde durum o kadar da çılgınca değildi çünkü şirket zaten genç yöneticilere güveniyordu. Bunun dış dünya tarafından bu kadar olağanüstü algılanması aslında daha sonra ortaya çıktı. Bu ilk röportajımda fark edildi ve daha sonra hikayemin bir parçası haline geldi.

Bugün bununla gurur duyuyor musun?

Evet, özellikle de kolay olmadığı için. 22 yaşında ve sonrasında nasıl biri olduğunuzu düşünürseniz, o zamanlar hâlâ olgunlaşma sürecindeydim. Aynı anda hem kişisel hem de profesyonel olarak gelişirsiniz. Geriye dönüp baktığımda bazen şunu düşünüyorum: Bir daha böyle yapar mıydım bilmiyorum. Yoğundu ve aynı zamanda sert de hissedilebilir. Ama evet, bununla gurur duyuyorum.

Zaten 22 yaşında bir yöneticisiniz; geriye dönüp baktığınızda bunun çok erken olduğunu söyleyebilir misiniz?

Bu büyük ölçüde tip meselesidir. Belirli bir özgüvene ve yansıtma yeteneğine ihtiyacınız var. Ailemin bana sağlıklı bir öz değer duygusu verdiği için şanslıydım. Ve bizim için hata yapmak, eleştiriyi açıkça ifade etmek hiçbir zaman sorun olmadı. Bu, her şeyi hemen kişisel algılamadan hızla büyümeme yardımcı oldu.

İş ilişkisi neden çekiciliğini kaybediyor?

Son on yılda Almanya'daki yöneticiler arasında neler değişti?

Başladığımda otoriter liderlik tarzı çok daha güçlüydü. Dışarı çıktı. Günümüzde liderlik farklı bir şekilde tanımlanıyor: artık sadece duyurular yoluyla değil, çok daha fazlası değişim yoluyla. Bu hem çalışanlar hem de şirketler tarafından da bekleniyor. Bunun sonucunda yöneticilerin beklentileri büyük ölçüde arttı.

Klasik iş ilişkisi birçok insan için giderek daha az çekici hale geliyor. Nedenmiş?

Serbest meslek sahibi olduğunuzda veya kendi şirketinizde belirli özgürlüklerden yararlandığınıza inanıyorum. Belirli bir seçim özgürlüğü. Kimseye bağımlı değilsiniz. Özellikle birçok şeyin belirsiz olduğu, iflasların çok olduğu bu dönemde siz de kendi işinizi kurarak kendinizi daha özgür kılabilirsiniz. Ve belki de bu aynı zamanda sosyal bir meseledir: İnsanlar kendi hedeflerinin peşinden gitmek ve hayatta kendi vizyonlarını uygulamak isterler. Almanya'da serbest meslek sahibi olmanın ve girişimciliğin koşullarını daha da kolaylaştırsaydık, muhtemelen daha fazla insan bunu yapacaktı.

Siz kendiniz bunun bir örneğisiniz. Bugün işe geri döner misin?

Aslında eski şirketimde hayalimdeki iş yakın zamanda mümkün oldu. Bunun için başvurabilirdim ve bilinçli olarak karşı çıkabilirdim. Her zaman aklımın bir köşesinde olan yola geri dönme kararıyla ilk kez gerçekten yüz yüze geldim. Ama bu benim için bir seçenek değildi.

Berlin gazetesi: Neden?

– Hagen: Bir yandan, zaten ilk hamle alanı olan bir iş profiline plansız bir şekilde girdim. Etkilemeyi biliyoruz ama LinkedIn'de bu farklı bir şey ve heyecan verici projelerin kapılarını açıyor. Bir yandan da bana özgürlük veriyor. Ailem Allgäu'da yaşıyor, oradan çalışabilirim, yurtdışından da çalışabilirim. Ve güçlü yönlerimin bugün yaptıklarıma daha da iyi yansıdığını hissediyorum.

LinkedIn fenomeni: Emma-Isadora Hagen bugün parasını nasıl kazanıyor?

LinkedIn etkileyicisini Instagram etkileyicisinden ayıran nedir?

Öncelikle ürünler. LinkedIn'deki ürünler daha pahalıdır ve genellikle bilgi, ileri eğitim veya günlük iş hayatıyla ilgilidir. Örneğin web seminerleri, abonelikler veya yazılımlarla ilgilidir. Örneğin Adobe'ye ortak olarak başvurdum ve bu gerçekten harika bir işbirliğiydi çünkü ürünü her gün kendim kullanıyorum. Instagram veya TikTok'ta genellikle ruj veya kozmetik gibi daha ucuz, daha günlük ürünler bulunur.

Kitabınızda günlük işler için 100 dürtü veriyorsunuz. Bu kitabı okuduktan sonra önceki patronlarınızdan daha mı akıllısınız?

Kitabın orijinal adı “İş-Hayatta Hayatta Kalma Kitabı” idi. Mevcut başlığı yayınlanmadan bir hafta önce değiştirdik. Daha aktif bir şey istedik. Kendinize şu soruyu sormanıza neden olan bir şey: Bana ne vaat ediyor? Ve elbette bu göz kırpmayla kastediliyor. Bu kitabı okuyan herkes Almanya'daki çoğu çalışandan çok daha fazlasını bilecektir. Bu benim için önemliydi.

Bugün neden patron olmak artık yeterli değil?

Kitap nasıl ortaya çıktı?

Alışveriş yapıyordum ve tezgahta bir erkek ile iki kadın arasında çıkan kavgayı gördüm. Aslında yönetici olan adamın moderatörlük yapıp çözme isteği yoktu. Ancak üç kadın ondan bunu şimdi açıklamasını istedi. Sonra düşündüm: Bu çok açık bir şekilde Peter ve Paula ilkesidir.

Peter ve Paula ilkesi nedir?

Uzman Peter yönetici olarak atandı çünkü teknik açıdan iyi birinin de liderlik yapması mantıklı görünüyor. Önemli arayüzlerde oturan ve liderlik becerilerine sahip olan ancak orada ihtiyaç duyulduğu için orada bırakılan üç Paula (çoğunlukla kadın) vardır. Bu sürtünme yaratır. Bu prensibin var olduğunu bilmeleri, katılan herkes için daha iyi olacaktır. Almanya'daki çalışanlara çok daha fazlasını vermeliyiz. Sadece yüksek performans gösterenler veya yöneticiler değil. Kitap böyle ortaya çıktı

Yöneticiler kitabınızda neyi okumaktan nefret eder?

Artık tek başına patron olmak yeterli değil. Sadece bir unvana (bölüm başkanı, yönetici, lider) sahip olmak yeterli değildir. Bugünün yöneticileri yanlarında eskisinden çok daha fazlasını getirmek zorundalar. Bu işi kolaylaştırmıyor. Bu nedenle şirketlerin yöneticilerini daha fazla terfi ettirmesi, onları daha iyi desteklemesi ve muhtemelen onlara daha iyi ücret ödemesi gerekecek. Ancak günümüzde sadece yönetici olmak artık yeterli değil.

Emma Isadora Hagen: Artık patronundan daha akıllısın. Odaklanma, dayanıklılık ve mesleki özgürlük için 100 başarı garantisi. Deutscher Wirtschaftsbuch Verlag, 2026. 224 sayfa, 18 Euro, 24 Mart 2026'da yayınlandı.

Herhangi bir geri bildiriminiz var mı? Bize yazmaktan çekinmeyin! brifing@Haberler