Baba her sabah her zamanki ofisine gelmeye devam etti. Yöneticiler ve çalışanlar onunla etkileşime devam etti. Talimatlar vermeye devam etti. Önemli kararlar oğlunun masasından önce onun masasından geçiyordu. En büyük oğlunun itirazları yalnızca gerilimi ve güvensizliği artırmıştı. Oğul, kendi babası tarafından güçsüzleştirildiğini hissetti. Baba, kendi oğlu tarafından saygı duyulduğunu hissetmiyordu.
Ve bir katman daha vardı. Baba, hiçbir zaman aile işinin bir parçası olmamış, yıllarını fazla sorumluluk almadan dünyayı dolaşarak geçirmiş ve babanın yönetim kurulunun bir parçası olması için yeni davet ettiği en küçük oğlunu açıkça tercih ediyordu. Açıklama olmadan, bir süreç veya önceki bir konuşma olmadan.
O ilk görüşmenin sonunda büyük oğlum bana yıllardır hatırladığım bir soruyu sordu: “Babama nasıl emekli olurum?” Bu idari bir sorun değil, organizasyon şemalarının çok ötesine geçen bir krizin işaretiydi. Bu, Meksika'da bile tekrarlanan bir olgudur: Resmi olarak ikinci nesil tarafından yönetilen, ancak gayri resmi olarak hala kurucu tarafından yönetilen bir şirket. Kimsenin bunu açıkça kabul etmediği, örtüşen iki liderliğin olduğu ve tüm organizasyonun ortada sıkışıp kaldığı bir şirket.
Veriler ikna edici. İş Aileleri Araştırma Merkezi'nin son araştırmasına göre IPADE Meksika'daki aile şirketlerinin yalnızca %4'ü devamlılıklarını garanti altına alacak en uygun koşullar altındayken, %50'si rekabetten değil, iç çatışmalardan dolayı ciddi bir yok olma riskiyle karşı karşıya.
Ek olarak, %56'sı sahip ve yönetici rollerini birleştiriyor, bu da profesyonel kararları zorlaştırıyor ve %59'unda kaçınılan çözülmemiş çatışmalar var. Sadece %53’ü tanımladı nesil değişimi .
Küresel olarak Aile şirketlerinin %10'u üçüncü kuşağa ulaşıyor; Meksika'da ise yalnızca %5. En fazla aile şirketine sahip beşinci ülke olmasına rağmen nesil geçişine en az hazırlıklı olanlardan biri.
Bir yanıt yazın