Cinsiyet eşitliği, CX endüstrisinde her zamankinden daha açık bir şekilde tartışılıyor.
Ücret eşitsizliği raporlaması gelişiyor, paneller daha iyi temsil ediliyor ve DEI taahhütleri yıllık raporlarda düzenli olarak yer alıyor. Ancak müşteri deneyimi alanında çalışan birçok kadın için ilerleme hala dengesiz görünüyor.
Sektör verileri bunun nedenini açıklamaya yardımcı oluyor. Women in CX'e göre kadınlar, müşteri deneyimi iş gücünün yaklaşık %70'ini temsil ederken, CX yönetimi pozisyonlarının yalnızca %30'unu temsil ediyor. Kırk puanlık bu liderlik farkı, ana sektör ortalamasından dört kat daha fazla.
Ücret eşitsizliği hikayenin bir parçası ama hikayenin tamamı değil.
Çoğu kuruluş, kadınları bilinçli olarak küçümsedikleri için cinsiyet ayrımını korumamaktadır. Bunu sürdürüyorlar çünkü ödül, ilerleme ve görünürlük, yakınlığı, aşinalığı ve algılanan istekliliği ödüllendiren resmi olmayan sistemler tarafından belirleniyor. Ödül en görünür kanıttır ancak erişim ve sponsorluk, sonuçları geniş ölçekte değiştirebilecek araçlardır.
Acımasız maliyet baskısı altında olan bir CX pazarında, bu görünmez boşluklar artık sadece adalet meselesi değil. Bunlar elde tutma riskleri, liderlik riskleri ve performans riskleridir.
Roller eşit görünse bile neden ücret farklılıkları devam ediyor?
CX'teki ücret eşitsizlikleri, yapılandırılmış şeffaflık yerine, kadınlar notları karşılaştırdığında genellikle gayri resmi olarak ortaya çıkar. İş unvanları uyumlu olabilir ancak kapsam, etki ve tarihsel müzakere sonuçları çoğu zaman uyumlu değildir. Bu konular Orlando'da düzenlenen son Müşteri İletişim Kadınları (CCW) etkinliğinde vurgulandı.
Adeola Ajani, FEM Equity Kurucusu ve CEO'sueşitsizliğin inkar edilemez hale geldiği anı hatırlıyor.
“Aynı roldeki erkek meslektaşımdan yaklaşık %40 daha az maaş aldığımı fark ettim. Bu farkındalık sadece parayla ilgili değildi. Değerle ilgiliydi.”
Ulusal istihdam verileri bu deneyimin ne kadar yaygın olduğunu güçlendiriyor. Pew Research'e göre 2024 yılına kadar Amerika Birleşik Devletleri'ndeki kadınlar, erkeklerin kazandığı her bir dolara karşılık ortalama seksen beş sent kazanacak. Çalışanlar arasındaki fark kariyerlerinin başlarında daralırken, kariyer ortası ve üst düzeylerde, yani tam olarak CX liderlik rollerinin yoğunlaştığı noktada önemli ölçüde genişliyor.
Promosyon verileri bu boşlukların nasıl kök saldığını gösteriyor. İlk yöneticilik pozisyonuna yükselen her yüz erkeğe karşılık yalnızca 81 kadına aynı fırsatlar veriliyor. Başlangıçtaki terfi farkı bir kez ortaya çıktığında, yeniden yapılanma, devralma ve iş genişletme sırasında ücret farkları sıklıkla genişliyor.
Başka bir deyişle ödül, fırsat ve riske maruz kalma konusundaki önceki kararları yansıtır.
Ücret farkının ardındaki erişim açığı
Eğer ödül sonuçsa, erişim de mekanizmadır. McKinsey araştırması, bir çalışanın uzun vadeli insan sermayesi değerinin %40-60'ının resmi eğitimle değil, iş deneyimiyle oluşturulduğunu gösteriyor. Bu, yüksek riskli görevlere erişimi ilerlemenin en güçlü göstergelerinden biri haline getiriyor. Aynı CCW etkinliğinde Mary Zhu, Develop for Good'un kurucusuBu dinamiği nasıl gördüğünü defalarca anlattı.
“Birçok ilerleme, en önemli işe kimin erişebileceğine bağlıdır. O anlarda görünür değilseniz, daha sonra ilerlemeyi haklı çıkarmanız zorlaşır.”
Harvard Business Review'un araştırması bunu destekliyor ve kadınların, üst düzey liderliğe geçiş için bir basamak görevi gören yüksek riskli görevleri alma olasılıklarının, büyük ölçüde kendilerini savunan güçlü sponsorların bulunmamasından dolayı daha düşük olduğunu ortaya koyuyor.
Bu CCW etkinliğinde bir kez daha kanıtlandı. İnanmak Toomy, Insulet'te Müşterinin Sesi ve İçgörüler Direktörü Şirket, bu erişim açığının ne kadar erken görünür hale geldiğini hatırlattı.
Gayri resmi sosyal ortamlara katılmamanın kariyerini sınırlayabileceğinin kendisine söylendiğini “Bu dışlanma olarak algılanmadı” diyor. “Tavsiye amaçlıydı. Ancak mesaj açıktı.”
Fırsatlar resmi olmayan ağlar üzerinden aktığında sistem, niyet ne olursa olsun sessizce kendini güçlendirir.
Mentorluk tavsiyedir. Sponsorluk savunuculuktur.
Mentorluk, CX'teki en yaygın öz sermaye girişimlerinden biri olmaya devam ediyor. Aynı zamanda en yanlış anlaşılanlardan biridir.
Güven genellikle eksik unsur olarak gösteriliyor ancak kanıtlar başka bir yere işaret ediyor.
Gallup verileri, resmi sponsorları olan çalışanların %97'sinin, yalnızca mentorları olanlarda %75'e kıyasla, kuruluşlarının net bir kariyer gelişim yolu sağladığı konusunda muhtemelen hemfikir olduğunu gösteriyor. Sponsorlu çalışanların ilerleme fırsatlarının adil olduğuna inanma olasılıkları da çok daha yüksektir. Bu, Müşteriyle İletişime Geçen Kadınlar etkinliğinde bir kez daha kanıtlandı:
Lizzie Resnick, MD Panel'in operasyon direktörübu ayrımın pratikte gerçekleştiğini gördük.
“Mentorluk, seçimler hakkında düşünmenize yardımcı olur. Sponsorluk, aslında sizin için mevcut olan seçenekleri değiştirir.”
Resnick, iç sistemler yetersiz kaldığında dış toplulukların savunuculuk, tanıtım ve görünürlük sağlamalarına teşekkür ediyor. Profesyonel ağlar üzerine yapılan araştırmalar, kadınların ağlarının daha küçük ve daha yakından bağlantılı olduğunu, erkeklerin ağlarının ise daha geniş ve daha gevşek bağlantılı olduğunu, bu da sponsorluğa dengesiz bir başlangıç noktası sağladığını gösteriyor.
Güven tuzağı ve rol dengeleme
Güven çoğu zaman temel sorun olarak yanlış teşhis edilir. Kanıtlar sorunun psikolojik değil yapısal olduğunu gösteriyor.
Katie Lyon, Genesys Birleşik Krallık ve İrlanda Kıdemli Ortak Satış DirektörüKadınların rasyonel nedenlerden dolayı tereddüt ettiğini görüyoruz.
“Kadınlar kendilerini öne çıkarmak için tüm gereklilikleri yerine getirene kadar bekleme eğilimindeler. Bu tereddüt hırsla ilgili değil. Kadınları farklı şekilde cezalandıran sistemlerdeki rasyonel risk değerlendirmesiyle ilgili.”
CMA Consult daha önce atılganlığın genellikle erkekler için terfi fırsatlarını artırdığını, kadınlar için ise olumsuz yargılara yol açtığını yazmıştı. Açık roller, şeffaf ücret ölçekleri ve tanımlanmış terfi kriterleri, kararları algıdan kanıtlara kaydırarak bu önyargının azaltılmasına yardımcı olur.
Şimdi CX'te güzel görünen şey nedir?
Ölçülebilir ilerleme kaydeden kuruluşlar yalnızca kültüre güvenmezler. Sistemleri yeniden tasarlıyorlar.
Güçlü DEI uygulamalarına sahip şirketlerde liderlikte en az %35 kadın bulunurken, zayıf veya resmi olmayan yaklaşımlara sahip kuruluşlarda bu oran yaklaşık %25'tir. Bu kuruluşların kapsayıcı kültürleri ve daha güçlü liderlik hatlarını bildirme olasılıkları da önemli ölçüde daha yüksektir.
Etkili Müşteri Deneyimi liderleri, görev süresinden ziyade işin boyutuyla ilgili korkuluklar uygular. Özsermaye denetimleri, yeniden yapılanmalar, satın almalar ve yeni lokasyonların açılması dahil olmak üzere yapısal değişikliklerden kaynaklanmaktadır. Terfi çerçeveleri, yönetici başına öznelliği azaltmak için standartlaştırılmıştır.
Katılımı operasyonel hale getirmek
Müşteri deneyimi liderleri daha azıyla daha fazlasını yapma baskısı altındayken, yıpranma kurumsal bilgiyi ve liderlik sürekliliğini aşındırıyor. Bu bağlamda toplumsal cinsiyet eşitliği bir değerler egzersizi değildir. Doğrudan ticari sonuçları olan sistemik bir sorundur.
Katılım ödül yönetimi, erişim tahsisi ve sponsorluk sorumluluğu aracılığıyla işlevsel hale getirildiğinde ilerleme hızlanır. Kültürel kalırsa boşluklar kalır.
Ödeme başlangıç noktası olabilir. Ancak erişim ve sponsorluk asıl işin başladığı yerdir.
Sohbete katılın: LinkedIn topluluğumuza katılın (40.000'den fazla üye): https://www.linkedin.com/groups/1951190/
Haftalık özeti alın: Bültenimize abone olun: http://cxtoday.com/sign-up
Bir yanıt yazın