Katılımı bir sistem olarak değil, bir kültür olarak ele alıyoruz
Liderlerin bunun şirketin DNA'sının bir parçası olduğunu, kurumsal bir taahhüt olduğunu tekrarladıklarını duyuyoruz. Ancak neredeyse hiçbir zaman daha basit ve daha stratejik bir soruyla başlamıyoruz: Ne gibi bir getiri sağlar?
Bunu söylemler olmadan tanımlasaydık oldukça işlevsel bir şey olurdu: Doğrusal olmayan hayatların üretken olmaya devam etmesi için koşullar yaratmak. Annelik, babalık, aile bakımı, tıbbi tedaviler, ruh sağlığı anları. Hayat düz bir çizgi değildir, yetenek de öyle.
Ancak birçok kuruluş, bağlılığı görünür saatlere, fiziksel kalıcılığa veya kalıcı kullanılabilirliğe göre değerlendirmeye devam ediyor. Bu performans yönetimi değil, atalettir.
Ve eğer sisteme girmezse, onu bozar.
Ölçülmeyen ödenir
Katılım mali kurulda değil de duvarda kaldığı sürece gözden çıkarılabilir olarak algılanmaya devam edecek ancak etkisi sembolik değil.
McKinsey & Company tarafından yapılan bir araştırma, yönetici ekiplerinde cinsiyet çeşitliliği açısından en üst çeyrekte yer alan şirketlerin kârlılık açısından rakiplerinden daha iyi performans gösterme ihtimalinin %25 daha yüksek olduğunu ortaya çıkardı.
Şimdi iç maliyete bakalım. Sistem doğrusal olmayan yörüngelerin katkıda bulunmaya devam etmesine izin vermediğinde sonuç genellikle dönüş olur. Meksika'da, arama, geçiş ve üretkenlik eğrisini dikkate alırsak, üst düzey bir orta düzey yöneticiyi değiştirmek, yıllık maaşlarının 1,5 ila 2 katına mal olabilir.
Bu kültürel bir tartışma değil, giden paradır.
Anlamadığımızı kesmenin stratejik hatası
Son yıllarda birçok şirket resmi çeşitliliği ve katılım bütçelerini azalttı. Ortam dar olunca ilk çıkan şey bir sayıya bağlı olmayan şeyler oluyor.
Asıl sorun burada yatıyor.
Bir yanıt yazın