Ben bu yolculuğa “sürecin üç aşaması” adını verdim. Her biri, şu şekilde tanımlanan bir dünyada liderlik etmenin ne anlama geldiğinin bir aynasını oluşturuyor: kırılganlık (kırılganlık), kaygı (kaygılılık), doğrusal olmama (doğrusal olmayan) ve anlaşılmazlık (anlaşılmazlık): BANI ortamı dediğimiz şey.
Aşama I: Hastalık ve ızdırap – kırılganlıkla yüzleşmek
Teşhis biliniyordu ama babamın son kez hastalığın tekrarlaması onun neredeyse 60 gün hastanede kalmasına neden oldu. Bu dönemde üç talebi dengelemek zorunda kaldım: mesleki ve idari sorumluluklarımı sürdürmek, onun yanında bulunmak ve çok çeşitli kişisel ve ailevi meselelerle ilgilenmek. Duygusal yük yoğundu ama durdurulacak yer yoktu: Kararlar verilmesi gerekiyordu, projeler devam ediyordu ve aynı zamanda hastaneye yapılan her ziyaret, insanın kırılganlığıyla yüzleşmeyi temsil ediyordu.
Bu aşamada kırılganlık kendisini açıkça ortaya koyuyordu: Hiçbir şey kesin değildi ve koşullar birkaç saat içinde kökten değişebilirdi. Tıpkı piyasalarda ve organizasyonel sistemlerde olduğu gibi istikrar belirgin ve geçiciydi. Liderlik için alınacak ders açıktır: Kırılganlıkla mutlak kontrolle değil, organizasyon, uyum sağlama ve dayanıklılıkla mücadele edilir.. Sevilen birinin hastalığı ve ıstırabıyla yüzleşmek bana, belirsizliğin ortasında bile, önemli olana öncelik verebilirseniz doğru yolda kalmanın mümkün olduğunu öğretti.
Bu aşamadaki yansımam: Kırılganlıkta liderlik etmek, kırılganlığı kabul etmek ve onu sürekli yeniden düzenleme kapasitesine dönüştürmek anlamına gelir. Bir liderin gerçek gücü en kırılgan anlarda ortaya çıkar.
Aşama II: Ölüm – kaygıya yol açar
Babamın ölümü bir dönüm noktasını temsil ediyordu. Kişisel acıya rağmen cenaze süreçlerinde ve ailenin, arkadaşların ve toplumun duygusal desteğinde liderlik rolünü üstlenmek gerekiyordu. Alınması gereken lojistik kararlar, iletilmesi gereken mesajlar ve her şeyden önce kafa karışıklığının ortasında yönlendirilmeye ihtiyaç duyan bir ortam vardı.
Bu bağlamda kolektif kaygı baskın faktör oldu. Her kişi kederini farklı şekilde ifade etti: Bazıları derin üzüntüden, bazıları kafa karışıklığından ve hatta öfkeden. Bu duygusal çeşitliliğin ortasında, liderliğin talimat vermeye indirgenemeyeceğini anladım; Bu, orada olmak, dinlemek, duygusal güvenlik sunmak ve dayanıklılığın yalnızca bireysel bir yeterlilik değil aynı zamanda kolektif bir kaynak olduğunu hatırlamakla ilgiliydi.
BANI ortamları bize kaygı zamanlarında ekiplerin sakin, net ve destek sağlayan liderlere ihtiyaç duyduğunu hatırlatır.. Süreçler veya stratejiler yeterli değildir: İnsanlığa ihtiyaç vardır. Bu noktada başkalarıyla duygusal bağ kurma yeteneği en büyük liderlik özelliği haline geldi.
Bu aşamadaki düşüncem: Kaygı içinde liderlik etmek, olmayı gerektirir istikrar sağlayıcı bir varlık. Bir lider kaygıyı ortadan kaldırmaz, ancak fırtınanın ortasında destek, anlam ve amaç sunarak başkalarının kaygıyı yönlendirme biçimini şekillendirebilir.
Aşama III: Bürokrasi – doğrusal olmayan ve anlaşılmaz olanda gezinmek
Planlandı, strateji tasarlandı, roller ve sorumluluklar belirlendi ve her şey usulüne uygun olarak belgelendi. Ancak süreç vedayla ya da “sonra görüşürüz”le bitmedi. Tam tersine, kamu ve özel kurumlar başlamadan önce karmaşık prosedürlerin olduğu bir aşamaydı.
Her ofis veya kurum farklı bir zorluğu temsil ediyordu: Aşırı gereksinimler, sonsuz gibi görünen belgeler, uzun zamanlar ve yasın duygusal aciliyetiyle çelişen duyarsız prosedürler. Çözülmesi gereken şey, ilerlemek için hem sabır hem de duygusal güç gerektiren sonsuz bir dizi engele dönüştü.
Burada BANI ortamının diğer iki boyutu güçlü bir şekilde ortaya çıkıyor: Doğrusal olmayan ve anlaşılmaz. Süreçler net bir mantık izlemiyordu ve çoğunlukla hayal kırıklığı yaratacak şekilde tasarlanmış gibi görünüyordu. Bu senaryoda liderlik stratejik sabra dönüşür: adım adım ilerlemek, ilgili farklı aktörlerle ilişkiler kurmak ve her ilerleme minimum düzeyde görünse bile uzun vadeli vizyonu sürdürmek.
Hayal kırıklığına yenik düşmemek için duygusal zeka çok önemliydi. Ayrıca, yanlış anlamaları açıklığa kavuşturmayı ve işbirliğini mümkün kılan etkili iletişim, sonsuz gibi görünen bir süreçte müttefikler eklemeyi mümkün kıldı. Bu aynı özellikler, uzun süreli krizlerle veya kopuk sistemlerle karşı karşıya kalan kuruluşlar için de gereklidir.
Bu aşamadaki düşüncem: Doğrusal olmayan ve anlaşılmaz olana liderlik etmek sabır, vizyon ve dayanıklılık gerektirir. Lider sistemin kurallarını her zaman değiştiremez ama insanlığını kaybetmeden bu kurallarla nasıl yüzleşeceğine karar verebilir.
Bir yanıt yazın