Zorluk dikkate değer. Bilgi doygunluğu, gereksizlerin temellerinin ayırt edilmesini gerektirir. Güven erozyonu, özgünlük ve kırılganlık ile öncülük etme ihtiyacını dayatır. Buna ek olarak, sosyal kaygı bakımı – her ikisi de kendisi olarak – stratejik bir zorunluluğa dönüştürür. Klasik metaforda, lider bir orkestra yönetmeniydi: görünür ve merkezi, her enstrümanı basit bir jestle uyumlu hale getirebilen. Bugün, lider bir bahçıvana daha benziyor. İşlevi ritimler uygulamak değil, başkalarının gelişmesi için uygun koşullar yaratmaktır. Dinlemek, sabırlı olmak, çeşitliliğe saygı duymak ve duygusal ekosisteme bakmak temel becerilerdir.
Bu değişiklik zayıflık anlamına gelmez. Aksine, daha yüksek bir farklılık ve tutarlılık gerektirir. Volatilite ve karmaşıklıkla karakterize edilen bir ortamda, akıllı lider, süreçlere eşlik eden, anlam ilham veren ve sadece sizin değil, herkesin ışığını açan bir ortamdır. Tarihsel bir eşikten geçiyoruz. Dördüncü sanayi devrimi teknolojiyi verimlilik hizmetine yerleştirirse, beşinci bunu hümanist bir yaklaşımla entegre etmemizi gerektirir. Bu sadece daha hızlı veya daha ucuz üretim yapmakla ilgili değildir. Gerçek diferansiyel, kuruluşların iyi olma, anlam ve uyumun nasıl teşvik ettiği konusunda olacaktır.
Örnekler eksik değil. Google, dünyada bilgi düzenlemek ve evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı hale getirmek için iddialı amacına rehberlik ediyor. Patagonia açıkça görevinin evimizi, Dünya gezegenini kurtarmak olduğunu açıklar. Her ikisi de teknolojinin ve işin kendi başlarına bitmediğini, ancak yaşanabilir ve paylaşılan bir geleceğin olasılıklarını genişletmenin araçlarını anlar. Ayrıca, Microsoft gibi şirketlerin önderliğinde nasıl olduğunu gözlemliyoruz. Satya Nadella Empatiyi kurumsal değer olarak önceliklendirerek derin dönüşümler elde ettiler. Nadella, “öğrenme” nin “bilmek” den daha fazla olduğu ve şirketin sadece rekabet gücünü kurtarmasına değil, yapay zeka ve sürdürülebilirlikte bir referans haline gelmesine izin verdiği kültürel bir değişimi teşvik etti.
Başka bir açıklayıcı örnek, Unilever'in Paul Polman Stratejisini açık bir amaçla yeniden tanımladı: olumlu bir sosyal ve çevresel etki eşliğinde ekonomik büyüme. Bu vizyon sadece genç ve kararlı yetenekleri çekmekle kalmadı, aynı zamanda şirketin küresel kriz zamanlarında esnekliğini güçlendirdi. Buna karşılık, katı kontrol veya kişilik kültüne dayalı liderlik konusunda ısrar eden şirketler pahalı tökezlemelerle karşı karşıya kaldı. Uber, Travis Kalanick altındaki ilk aşamasında hızla büyüdü, ancak radikal bir yeniden yapılanmayı çalışanların ve müşterilerin güvenini kurtarmaya zorlayan toksik bir kültür pahasına.
Bu örnekler akıllı liderliğin bir lüks değil, stratejik bir ihtiyaç olduğunu göstermektedir. Eski mitleri dökmek isteyen liderleri gerektirir: vizyoner bir kahramanın her şeyi çözebileceği, kontrol etmek için verimlilikle eşanlamlıdır veya kişisel karizmanın etkisini sağladığı. Bu efsanelerin hiçbiri mevcut gerçeğe direnmiyor. Akıllı liderlik, çeşitli ve özerk ekiplere, güven kültürlerine ve örneğin tutarlılığına dayanmaktadır. Ben Ching'in öğrettiği gibi, “tek kesinlik değişimdir; bilge ona direnmez, ona eşlik eder.”
Bir yanıt yazın