Antropolog ve yönetici koçu olarak, örgüt kültürlerinin kurumsal söylemlerde değil, rahatsız edici kararlarda, baskıda gri günlerde nasıl tanımlandığını gözlemledim. O zaman gerçekten bir şirketin ortaya çıktığı zamandır. Ve politik, sosyal ve ekonomik oynaklığın günlük yaşamın bir parçası olduğu Meksika'da, bu vahiy anekdot değildir: yapısaldır.
Geert Hofstede'nin sözleriyle örgüt kültürü, bir şirketin “zihin yazılımı” dır: toplu davranışları şekillendiren değerler, varsayımlar, normlar ve semboller ( Hofstede, 2001 ). Liderlik uzmanı John Mattone, onu “işin sessiz vuruşu” olarak sentezler ( Mattone, 2016 ). Bu kültür motivasyon posterleri veya etik kurallarında değildir; Koşullar organizasyonu test ettiğinde, tolere edilen ve neyin sessiz olduğu konusunda ödüllendirilir.
Meksika bağlamında, önde gelen kültür karmaşık bir matrisin gezinmesini içerir: otoriteye yüksek saygı, güçlü grup sadakati ve açık çatışmaya belirgin bir isteksizlik ( Hofstede Insights, 2022 ). Bu kültürel özellikler, belirli ortamlarda işlevsel olmasına rağmen, şeffaflık ile hareket etmek, hataları düzeltmek veya rahatsız edici ancak gerekli değerleri sürdürmek gerektiğinde engeller haline gelebilir. Baskı altında, acil, genellikle Compadrazgo tarafından işaretlenen önemli ve gayri resmi ilişkilerin yerini alma eğilimindedir.
Bir örgüt kültürünü gerçekten tanımlayan şey, fırtına geldiğinde olan şeydir. Bir prensibin korunması veya derhal bir sonuç sağlamak arasında seçim yapmanız gerektiğinde liderlik ne yapar? Tedarik zinciri bozulduğunda, kilit müşteri haksız koşullar talep ettiğinde veya bir itibar kriziyle karşılaşmanız gerektiğinde ne olur? Bu kavşaklarda, liderlerin davranışı orantısız bir ağırlığa sahiptir. İç kampanyalara ne kadar yatırım yapılırsa yapsın, kritik zaman gelirse, iletilen mesaj tutarsızlık veya korkudur.
Meksika Nissan örneği paradigmatik. Küresel aksaklıkların ortasında, şirket örgüt kültürüne stratejik bir eksen olarak öncelik vermeye karar verdi. Doğrudan üst yönetim tarafından yönetilen girişimler yoluyla 10.000'den fazla işbirlikçisi liderlik ve değer konusunda eğitildi. Pandemi sırasında, anında finansal göstergelerden önce iyi korunmayı ve güvenliği korumayı seçtiler ( Nissannews Meksika, 2021 ). Liderler var, değişiklikleri şeffaflık ile açıkladılar ve vaaz ettikleri tutarlılıkla modellenmiştir. Sonuç sadece istikrarlı bir operasyon değildi: güçlendirilmiş bir kültürdü.
Tüm şirketler aynı harekete geçmedi. Bazıları, tefekkür etmeden, hakları kesmeden veya iç sesleri susturmadan veda etmek için kriz bağlamından yararlandı. Ve kısa vadede bu kararlar pragmatik görünse de, uzun vadede güveni zayıflattılar, rotasyonu arttırdılar ve koruma eksikliğinin iç anlatımını eklediler.
Antropolojiden, kültürlerin günlük ritüellerde – bir toplantı başladığında, kim tanınan, ne tür hataların cezalandırıldığını veya göz ardı edildiğini – harika olaylardan daha fazla ortaya çıktığını biliyoruz. Gerçek kültürün nerede yaşadığı söylenmez. Ve işte bu noktada yönetici koçluğu bir fark yaratabilir. Kozmetik müdahale olarak değil, liderlerin jestlerinin, kelimelerinin ve ihmallerinin derin etkisini anlamaları için bir öz farkındalık alanı olarak.
Stratejik bir tedarikçi ile tartışmalar vererek, etik bir uygulamadan vazgeçmek yerine bir milyoner hesabı kaybetmeye karar veren bir operasyon direktörü ile çalıştım. Bu zor bir karardı, ancak takım güvenini güçlendirdi. Örgüt kültürü dış danışmanlık ile gelişmedi: cesur bir kararla dönüştürüldü. Çünkü kültür günlük yaşamdan inşa edilir – ya da aşınır.
Tutarsız bir kültürün sonuçları her zaman hemen tezahür etmez. Ancak geldiklerinde güçlü bir şekilde yaparlar: demotivasyon, pasif sabotaj, sinizm, değişimi uygulama zorluğu. Buna karşılık, kültür tutarlılıkla yaşandığında – fırtınanın ortasında bile uyum içinde hareket ettiğinde – erdemli bir döngü oluşturulur: güven, esneklik, yenilik ve aidiyet duygusu. Mattone'un modeline göre, bu, eylemlerini sürekli olarak değerlendiren, söylem ve pratiği hizalayan, açık standartları tanımlayan, tutarlılıkla uygulanan ve onları zamanla sürdüren liderlik gerektirir ( Mattone, 2016 ).
Bir yanıt yazın