CEO'lar L & D'den gerçekten ne istedi (ve neden çoğu zaman alamayın)

Bu ders değil. Bu yetenek.

Herhangi bir toplantı odasına girin ve bir CEO'ya L&D işlevlerinden ne istediklerini sorun. “Daha fazla e -Öğrenim kursları” demeyecekler. “LMS'de daha iyi bir UX” demeyecekler. Ve kesinlikle “daha yüksek kurs tamamlama oranları” demeyecekler. Söyleyecekleri şu: “İnsanların daha yüksek bir seviyede performans göstermesini istiyorum.” Ve bu kopukluk var.

Birçok L&D takımı içerik küratörlüğü, öğrenme yolları ve izleme kursu tamamlamalarına odaklanırken, CEO yetenek, performans ve iş sonuçlarını düşünüyor. Sadece sayılarda değil, davranışta bir dönüş görmek istiyorlar. Ve öğrenme, işletmenin stratejik yönünü doğrudan desteklemiyorsa, öncelik listesini hızlı bir şekilde düşürür.

Neden çoğu L&D raporu düz düşüyor?

CEO'lar sonuçlar dünyasında yaşıyor. Bu onların dili. Gelir artışı, verimlilik kazançları, müşteri elde tutma, pazar payı ve risk azaltma açısından düşünüyorlar. L&D, aksine, genellikle çıkışlarda konuşur. Gibi şeyler:

1. Saatlerce eğitim verildi.
2. Öğrenci Memnuniyet Puanları.
3. İçerik Katılım İstatistikleri.
4. Tamamlandı kurs sayısı.

Bunlar rahat metriklerdir. Ancak konfor metrikleri CEO'ları ikna etmez. İstedikleri şey, öğrenme yatırımları ile iş geliştirme arasında net ve yadsınamaz bir bağlantıdır. “Halkımız kaç kursu bitirdi?” Diye sormuyorlar. “Halkımız daha iyi kararlar alıyor mu? Daha iyi mi yol açıyorlar? Daha iyi satıyorlar mı? Daha hızlı mı sunmak mı? Daha etkili mi?” Diye soruyorlar. Raporlarınız bu soruları cevaplamazsa, önemli olduğu yere inmiyorlar.

CEO'lar daha fazla öğrenme istemiyor; Daha fazla yetenek istiyorlar

Açık olalım. CEO'lar öğrenme karşıtı değil. Ondan uzak. Daha yetenekli bir işgücünün daha rekabetçi olduğunu anlıyorlar. Yetenek gelişiminin, işi geleceğe dayanıklı hale getirmenin anahtarı olduğunu biliyorlar. Ancak L & D'nin gerçek bir değişimi yönlendirmesini istiyorlar. Yetenek boşluklarının kapalı olduğunu görmek istiyorlar. Düşük performansın ele alınmasını istiyorlar. Gelecekteki liderlere yükselen yıldızların gelişmesini istiyorlar. Gerçekten yönetebilen yöneticileri istiyorlar – sadece başka bir kursu tamamlamıyor. Ve her şeyden önce, öğrenmeye harcanan paranın iyi harcanan para olduğuna dair güven istiyorlar. Bu sadece raporlar değil, sonuçlar anlamına gelir. Sonuçlar, sadece çaba değil.

L & D'nin gerçekte ne olduğunu yeniden düşünmenin zamanı geldi

Çok sık, öğrenme bir destek işlevi olarak konumlandırılır. Önemli, evet, ama gerekli değil. Bir dikme, kutu alıcı, iyi hissettiren bir girişim olarak görülüyor. Bu bir sorun. L&D girdilere odaklandığında, performansı iyileştirmek yerine eğitim vermeye odaklandığında, etki yerine aktivite üzerinde ölçülür. Bu yüzden birçok L&D takımı gerçek etki kazanmak için mücadele ediyor.

Öğrenme, ölçülebilir iş sonuçlarını yönlendiren bir performans motoru olarak yeniden tanımlandığında, her şeyi değiştirir. Öğrenmeyi tasarlama şeklinizi değiştirir. Onu ölçme şekliniz. Toplantı odasında bunun hakkında konuşma şekliniz. Ve CEO'nun değerinizi görme şeklini değiştirir.

CEO'lar L & D'den gerçekten ne istiyor?

Peki CEO'lar aslında öğrenme ekiplerinden ne arıyor? Jargon'u çıkaralım ve çekirdeğe ulaşalım.

İlk olarak, performans geliştirme istiyorlar. Öğrenmenin kadranı hareket ettirdiğine dair kanıtlar arıyorlar. Anekdot geribildirimi değil, insanların nasıl ortaya çıktığı ve teslim ettiği gözlemlenebilir, ölçülebilir gelişmeler. Satış etkinleştirme programının daha fazla dönüşüme yol açtığını bilmek istiyorlar. Liderlik gelişimi yolunun kilit departmanlarda yıpranmayı azaltması. Bu davranışlar değişti ve yapışıyor.

İkincisi, iş uyumunu istiyorlar. CEO'lar, tek başına faaliyet göstermeyen kuruluşun hedeflerini desteklemeyi öğrenmeyi beklemektedir. İşletme dijital bir dönüşümden geçiyorsa, L & D'nin dijital yetenekler geliştirmesini istiyorlar. Müşteri memnuniyeti stratejik bir öncelikse, müşteri deneyimini keskinleştiren eğitim istiyorlar. Öğrenme motora takmalı, yanında koşmamalıdır.

Sonra, kabiliyete hız istiyorlar. CEO'lar hızlı hareket ediyor. Bir öğrenme girişiminin işe yarayıp yaramadığını öğrenmek için altı ay beklemeyi göze alamazlar. İnsanlarının daha hızlı, daha keskin ve şimdi performans göstermeye hazır olmasını istiyorlar. Net bir sonucu olmayan uzun, şişkin programlar güvene ilham vermez. İçinde pişirilmiş gerçek dünya uygulaması ile hızlı bir gelişme istiyorlar.

Ayrıca tutma ve ilerlemeyi derinden önemsiyorlar. Yüksek performanslı şirketler içeriden yetenekler inşa ediyor. CEO'lar iç büyüme için net bir yol görmek istiyor. Sadece düzgün bir şekilde geliştirildikleri takdirde, işte zaten biri tarafından doldurulabilecek roller için dışarıdan işe alım yapmak istemiyorlar.

Ve her şeyden önce, görebilecekleri yatırım getirisi istiyorlar. Öğrenme maliyeti 200 bin dolar, dönüş nedir? Çıktıyı artırdı mı? Kaliteyi iyileştirmek mi? Riski azaltmak mı? L&D buna güvenilirlik ile cevap veremezse, özellikle zorlu ekonomik koşullarda sürekli yatırımı haklı çıkarmak çok zorlaşır.

L & D neden hala işletmenin ihtiyaç duyduğu şeyi sunmak için mücadele ediyor?

Öyleyse, tüm bunları göz önünde bulundurarak, neden bu kadar çok L&D işlevi hala CEO beklentilerini karşılamak için mücadele ediyor? Bunun bir nedeni, L & D'nin iş dünyasına değil, öğrenciye hizmet etmek için sık sık yakalanmasıdır. İnsanların öğrenmekten zevk almasını istiyoruz. Onların desteklenmesini ve meşgul olmalarını ve haklı olarak öyle hissetmelerini istiyoruz. Ancak öğrenci deneyimi tek odak noktası haline geldiğinde, öğrenmenin neden ilk etapta var olduğunu gözden kaçırıyoruz: insanları işlerinde daha iyi hale getirmek.

Başka bir neden, uygulama üzerindeki faaliyet takıntısıdır. Kaç kişinin bir platforma giriş yaptığını saymak, öğrenmenin davranışlarını nasıl değiştirdiğini izlemekten çok daha kolaydır. Ancak o bölgede kalırsak, işletmeye yardım etmiyoruz ve kendimize yardım etmiyoruz.

Son olarak, bir güven boşluğu var. Bazı L&D liderleri, performans ve sonuçların dilini konuşma konusunda eğitilmemiştir veya yetkilendirilmemiştir. İK veya öğretim tasarımı ile ortaya çıktılar ve ticari düşünceye maruz kalmadılar. Bunun değişmesi gerekiyor.

Çünkü işte gerçek: CEO'lar L & D'nin kabarık olmasını istemiyor. İşlevsel olmasını istiyorlar. İş değeri, performans boşlukları ve ölçülebilir değişiklik açısından öğrenme hakkında konuşabiliyorsanız, her seferinde dikkatlerini çekersiniz.

Öğrenmeden Performansa: L & D rolünün yeniden çerçevelenmesi

C-suite'nin güvenini kazanan L&D ekipleri, kendilerini içerik yaratıcıları olarak değil, performans ortakları olarak konumlandıran takımlardır. Onlar sadece “Hangi eğitime ihtiyacınız var?” Diye sormuyorlar – “Hangi sorunu çözmeye çalışıyorsun?” Diye soruyorlar. Erken dahil olurlar, iş zorluklarına yakın kalırlar ve sadece içerikle değil, bağlamda kök salmış çözümler tasarlarlar. Eğitim sağlayıcısından iş sağlayıcısına kadar bu zihniyet kayması, gerçek fırsatın yattığı yerdir.

CEO'ya liderlik programınızın bir departmanda pişmanlık yıpranmayı nasıl% 23 oranında azalttığını veya hedeflenen bir öğrenme müdahalesinin operasyonlarda yeniden çalışmayı yarıya indirmeye nasıl yardımcı olduğunu gösterdiğinizde, aniden artık öğrenmekten bahsetmiyorsunuz. İş değerinden bahsediyorsun. Ve bu asla görmezden gelmeyecekleri bir konuşma. Ancak bu aynı zamanda başarıyı ölçme şeklinizi değiştirmenizi gerektirir.

Çoğu öğrenme ekibi izlemesi kolay olanı varsayarsak: Kurs tamamlamaları, test puanları, geri bildirim formları. Ancak bu metrikler CEO'nun sessizce sorduğu soruyu cevaplamıyor: “Ne olmuş yani?” Daha ileri gitmelisin. Track uygulaması. Davranış değişikliğini takip edin. Öğrenme müdahalelerini performans göstergelerine bağlayın. Değişiklikleri gözlemlemek için yöneticilerle ortak olun. Nitel hikayeler toplayın ve bunları nicel sonuçlarla destekleyin. Güvenilirlik yaratan şey budur. L & D'yi çevreden çekirdeğe taşıyan şey budur.

CEO'nun güvenini nasıl kazanılır

Bunu basitleştireyim. CEO'nuzun saygı, destek ve yatırımını kazanmak istiyorsanız, yapmanız gerekenler:

• Onların dilini konuş
  Öğrenme metrikleriyle liderlik etmeyi bırakın. İş zorluklarıyla başlayın. Öğrenmenin onları nasıl çözdüğünü gösterin.
• Sonuçlara odaklanın
  Sadece içerik teslim etmeyin. Değişiklik sağlayın. Ve kanıtlayın.
• Stratejiye uyum sağlayın
  Her öğrenme girişimi bir işletme önceliğine bağlanmalıdır. Değilse, neden var olduğunu sorun.
• Gerçek Etkiyi İzle
  Vanity metriklerinin ötesine geçin. Öğrenmenin performansı geliştirdiğini, tasarruf süresini, artan kapasiteyi veya azaltılmış riski nasıl gösterin.
• Ticari olarak farkında olun
  Marjları anlayın. İşin nereye gittiğini bilin. İhtiyaçları dile getirmeden önce tahmin edin.

Bunu yaptığınızda, öğrenme sadece öğrenci için bir fayda değil, iş başarısı için bir kaldıraç haline gelir.

Son düşünce: CEO'lar sorun değil

Bağlantı kesimi için CEO'ları suçlamayalım. Onlar sorun değil, ayna. L & D'de değer görmüyorlarsa, bunu göstermek bize kalmış. Adım yükselmek, rolümüzü yeniden düşünmek ve yaptığımızı en önemli şeylere bağlayın.

L&D şu anda inanılmaz bir fırsat var. İşyeri değişiyor. Beceriler gelişiyor. Basınç montajdır. Ve kuruluşlar umutsuzca yeni yollarla adapte edebilen, büyüyebilen ve liderlik edebilen insanlara ihtiyaç duyarlar. Öğrenme bu evrime güç verebilir, ancak sadece neyin kolay olduğunu ölçmeyi bırakırsak ve neyin değerli olduğunu kanıtlamaya başlarsak.

Çünkü CEO'ların L&D'den gerçekten istediği şey daha fazla öğrenme değil. Daha fazla yetenek ve performans. Ve bunu teslim etmek bizim işimiz.

Devamını oku

Etki: Öğrenmeyi sonuçlara nasıl dönüştürür