Bununla birlikte, ortak CEO modeli kurumsal dünyada nadir olmaya devam ediyor. Bir analiz Harvard İşletme İncelemesi 1996 ile 2020 yılları arasında Russell 1000 ve S&P 1200 endekslerinde yer alan 2.000'den fazla şirketten 100'den azının bu ortak liderlik figürünü benimsediğini gösteriyor.
Bazı küresel şirketler bunu farklı sonuçlarla denedi. Reed Hastings ve Ted Sarandos, Temmuz 2020'den Ocak 2023'e kadar Netflix'in liderliğini paylaştılar. Hastings eş CEO olarak kalırken Sarandos, içerik stratejisi ve operasyonlarında daha aktif bir rol üstlendi. Model, platformun küresel konsolidasyon aşamasında işe yaradı ancak Hastings emekli olduğunda Netflix tek CEO'lu bir yapıya geri döndü.
SAP, eş CEO modelini farklı aşamalarda benimsedi. 2010 yılında Bill McDermott ve Jim Hagemann Snabe birlikte bulut yazılımına geçişe öncülük ettiler. 2019'un sonlarında, Jennifer Morgan ve Christian Klein, Morgan'ın şirketten ayrıldığı 2020 yılına kadar bu rolü paylaştılar. SAP, bu formatı teknolojik vizyon ile operasyonel yönetim arasında denge kurmanın bir yolu olarak gerekçelendirdi.
Larry Ellison'ın 2014 yılında Oracle CEO'su olarak emekli olmasının ardından şirket, Mark Hurd ve Safra Catz'i eş CEO olarak atadı. Amaç, sorumlulukları satış ve finans alanları arasında bölüştürmek ve yeniden yapılanma döneminde karar alma sürecini hızlandırmaktı. Model, Hurd'un vefat ettiği ve Catz'ın tam yönetimi devraldığı 2019 yılına kadar yürürlükte kaldı.
İşe yarayan bir model mi?
Görüşülen her iki uzman da bu tür ortak liderliğin yalnızca güven ve duygusal olgunluk olduğunda işe yaradığı konusunda hemfikirdir. Sorumlulukları bölmek yeterli değil, gerekli Değerleri hizalayın, tek bir anlatı iletin ve anlaşmalar oluşturun her birinin ne katkıda bulunduğuyla ilgili. Alcalá, “Bunu uygulamak için ideal an, kuruluşun nereye gittiği ve nasıl bir miras inşa etmek istediği konusunda tam bir netliğe sahip olduğu zamandır” diyor.
Ancak iki yönlü yön basit değildir. De Winter, tanımlanmış roller olmadığında çabaların iki katına çıktığı ve insanların kime rapor vereceklerini bilemediği konusunda uyarıyor. “Takımların çapraz mesajlardan dolayı yıprandığı durumlar gördüm. Biri bir stratejiyi onaylayıp diğeri onu tersine çevirirse kaos kaçınılmaz hale gelir” yorumunu yapıyor.
Alcalá bu dinamiği paylaşılan ebeveynliğe benzetiyor. “İki lider, tek sesle iletişim kuran ebeveynler gibi hareket etmelidir. Biri azarlayıp diğeri alkışlarsa, ekipte kafa karışıklığı başlar. Uyum, tutarlılıktan doğar” diyor.
Model açıkça uygulandığında gerçek faydalar sağlar. Sürekliliği artırır, liderliğin tek bir kişiye bağlı kalmasını engeller ve kriz anlarında bakış açısını genişletir. De Winter, “CEO'lardan biri eksikse diğeri aynı yolda kalır. Bu, ekibe ve yatırımcılara gönül rahatlığı sağlar. Kimse vazgeçilmez olmaz” diyor.
Model hâlâ azınlıkta olmasına rağmen görünümü yeni ortaya çıkan bir trendi ortaya koyuyor. Organizasyonlar daha duyarlı, daha insancıl, dinleme becerisine sahip liderlere yöneliyor. Alcalá, “Yeni nesiller 'Ben her şeyi biliyorum' diyen patronları istemiyor. İşbirliği yapan, hata yapan, onlarla birlikte öğrenen liderler istiyorlar” diyor.
De Winter, paylaşılan liderliğin tevazu, disiplin ve amaç gerektirdiğini, aynı zamanda yöneticileri kolektif zekaya yer açmak için eski kontrol fikrinden vazgeçmeye zorladığını savunuyor.
“İki kişi vizyon ve amaç ile aynı hizaya geldiğinde, liderlik bir unvan olmaktan çıkıp genişleyici bir güç haline gelir. Geleceğin egoyla değil işbirliğiyle inşa edildiğini anlayan şirketlerin gerçek gücü dengede bulunabilir” diye belirtiyor.
Bir yanıt yazın