Süreci Bimbo'nun personel ve işçi ilişkileri alanından yöneten Cantú, önceki ayların titiz planlama ve duygusal kontrol altına almanın bir karışımı olduğunu ortaya koyuyor.
Ekipler doğaçlama yapamayacaklarını biliyorlardı. İnsan kaynakları, iç iletişim ve operasyon alanları arasında, personel transferindeki ilerlemenin, sendika anlaşmalarının ve yeni ücretlendirme planlarının gözden geçirildiği haftalık toplantılar belirlendi. Her adımın sürekliliği ve kesinliği garanti etmesi gerekiyordu.
“Rakibimiz olan, hatta aynı sendikayı paylaşan bir şirketle yaşamak zorundaydık. Pazarlık yapmayı ve aynı alanda farklı stratejilerle ama aynı amaçla yaşamayı öğrenmek zorundaydık” dedi.
Yönetici, asıl işin planlamanın ötesinde insana ait olduğunu hatırlıyor. “Operasyonun halledilmesi gerekiyordu ama aynı zamanda aidiyet duygusu da. Ricolino'da Bimbo'da büyümüş eksiksiz aileler vardı. Bu ayırma işlemi lojistikten daha fazlasını gerektiriyordu” diye açıkladı.
Bu nedenle liderler ve işbirlikçiler arasında şüphelerin doğrudan, aracısız çözülmesi için toplantılar düzenlendi. Talimat, anında yanıtlar olmasa bile dürüstçe konuşmaktı.
Mondelez'de de zorluk aynı derecede büyüktü. İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Salvador Reyes, “İlk kez bizden daha büyük bir şirketi satın aldık” dedi. İnsan kaynakları ekibinin hızla büyümesi ve neredeyse iki katına çıkan iş gücünü bünyesine katmak için iş alanlarıyla koordinasyon içinde olması gerekiyordu. Süreçlerin standartlaştırılması, bordroların incelenmesi, raporlama ve yan haklar sistemlerinin ilk günden itibaren çalışmasının sağlanmasından sorumlu, her iki şirketten personelin yer aldığı karma çalışma grupları oluşturuldu.
İletişim her şeyin ekseniydi. Her ilerleme şeffaf bir şekilde paylaşıldı, her soru gerçek zamanlı olarak çözüldü ve süreç ilerledikçe işbirliği bir alışkanlık haline geldi. Acil bir sözleşme karmaşık hale geldiğinde karşı taraftan birisi destek vererek karşılık verdi. Fabrikada bir sorun ortaya çıktığında hemen konuşuluyordu. Reyes için bu, kolektif öğrenmenin bir aşamasıydı. “Ne zaman bir engel çıksa, hep birlikte üstesinden geldik. Egoya yer yoktu. Önemli olan insanların sakin bir şekilde çalışmaya devam etmeleriydi.”
Her iki yönetici de fabrikaları gezdi, yöneticilerle konuştu ve en fazla belirsizlikle karşı karşıya kalan ekiplere eşlik etti ve iletişimi bir kademeye devretmek yerine liderliği ele geçirdi. Bu yakınlık, herhangi bir resmi stratejiden daha fazla güveni sürdürdü ve söylentileri önledi.
Yöneticiler herhangi bir iş kesintisi veya büyük çatışma yaşanmadığını garanti ediyor. Dağıtım yolları çalışmaya devam etti, üretim durmadı ve sendika müzakereleri olaysız sonuçlandı. Bir satış sürecinden çok, bir şirketi dönüştürürken insanların nasıl ayakta tutulabileceğine dair bir dersti.
İki yıl sonra süreç bir entegrasyon hikayesine dönüştü. Her şey mükemmel gitmedi, hatalar, gecikmeler ve zaman alan düzeltmeler oldu ama iş birliği kültürü engellerin çatışmaya dönüşmesini engelledi. Cantú, “Beni en çok gururlandıran şey, halkın güvenini kaybetmemiş olmamızdır” diyor. “Bu büyüklükteki bir süreçte bu, herhangi bir finansal göstergeden daha değerli.”
Reyes'e göre birleşmeler kazanılmaz veya kaybedilmez, inşa edilir. Reyes, “Her entegrasyonun arkasında uyum sağlamaya çalışan insanlar, dinlemesi gereken liderler ve bir arada yaşamayı öğrenmesi gereken kültürler vardır. Birleşme kimin kimi özümsediği değil, daha çok birlikte neyi yaratabildiğimizle ilgilidir” diyor.
Bir yanıt yazın