Tarımsal KOBİ'lerde – bir aile tabanı olan diğerleri gibi – süreçler, fiyatlar ve üretkenlikten daha fazlası vardır. Tarih var. Biyografi var. Ve birçok durumda, Yapılanları yapmaya iten hayati bir hissonuçların ötesinde.
Küçük ve orta ölçekli tarım şirketleri ile yıllarca çalışarak ve projelerini “yaptıkları bilinenlerle yapın” dan doluydu, bir sabit keşfediyordum: Bir KOBİ amacı hakkında net olmadığında,. Yaptığında çiçek açar.
Bir danışman veya başka bir şirketin kopyalanmış vizyonu tarafından yazılmış bir görev anlamına gelmiyorum. Derin amaçtan bahsediyorum: Organizasyona anlam veren ve bu genellikle kurucunun kalbinde canlı olan olmanın nedeni, ama Ekiple formüle edilmedi veya paylaşılmadı.
Aile geçmişimin bir parçası olarak, 1896'da büyük büyükbabamı kuran şirketin kapatılmasını yaşadım. Markayı bırakan bir deneyim oldu. Bana nedenini sormamı sağladı Bazı aile kuruluşları nesilleri geçmeyi başarır ve diğerleri girişimde bulunur. O zamandan beri, KOBİ'lerden geçiş benim temam oldu.
Sahibinin KOBİ'lerinde, anlam basan kişi olmaya yönlendiren herkes için yaygındır. Değerleri, kararları ve zihinsel modeli örgütün kültürünü şekillendiriyor. Ama çoğu zaman bu amaç Örtük, sezgisel, duygusal. Söylenmez, ne kabul edilmedi, ne de güncellendi.
Şirket büyüdüğünde veya bir krizle karşılaştığında, bu boşluk gösteriyor:
• Kararlar düzensiz hale gelir.
• İletişim yönü kaybeder.
• Takımlar “neden” yaptıklarını bilmiyorlar.
• Kültür parçalanmıştır.
Tekrar tekrar bir paradoks ortaya çıkıyor: Büyümek, delege etmek, profesyonelleştirmek istiyorsun … ama süreci gezmek istemiyorsunuz Bu anlamına gelir. Atilio Penna'nın dediği gibi, birçok KOBİ, “çölün yolculuğu” olarak adlandırdığı şeyde sıkışıyor: sahibinin artık her şeyi yapamayacağı, ancak anlam ve sorumluluğu paylaşacak bir ekip inşa etmediği an.
Ve bu noktada temel bir çapa haline gelir. Yön veren ve taahhüdü besleyen bir eksen. Basit bir deyişle: Kurs açıksa, dümeni devretmek daha kolaydır.
Güvenilir olmak için herhangi bir amaç, canlı değerlerle sürdürülmelidir. Uygulamada kontrol veya aciliyetten yola çıkıyorsa “insanlar en önemli” olduğunu söylemek yeterli değildir.
Sahibinin değerleri genellikle örgüt kültürünü emdirir. Ancak paylaşılan değerlere dönüşmezlerse, büyüme çatışır. Daha sonra bir KOBİ'nin evrimi, özgünlüğü kaybetmeden kişisel değerlerden kurumsal değerlere geçmeyi gerektirir.
Bu yansıma yolunda, sürecin başlatılmasına yardımcı olabilecek üç soru öneriyorum:
1. Beni bu şirketi bulmaya ne getirdi?
2. Ekonomik sonuçların ötesinde miras olarak ne bırakmak istiyorum?
3. Müzakere etmek istemiyorum ve hangileri çalışma tarzımızda zaten mevcut?
Bu soruların anında cevapları yoktur, ancak önce ve sonra A Mark A Mark A – Kendisi, Aile ile birlikte – kendisiyle, aileyle birlikte – derin konuşmalar açabilirler.
Kısacası, öğrendiğim şey, uyumlu bir şekilde gelişen bir KOBİ ile durgunlaşan bir diğerinin sadece kaynaklardan, yapıdan veya teknolojiden geçmekle kalmadığıdır. Her şeyden önce insanlar için olur.
Bakma, önemli şey hakkında konuşma, her zaman örtük olanı açık hale getirme yeteneği için. Sadece baskı ile değil, amaçla liderlik etme kararınız için.
Çünkü kırsal kesimde – ya da özellikle de – bir şirketi destekleyen sadece üretkenlik değildir … bu anlamdır.
Bir yanıt yazın