Etki aynıdır: doymuş gündemler, yüzeysel analiz, daha düşük yanıt kapasitesi ve aşırı durumlarda, gerekli derinlik olmadan stratejik kararlar.
Gerçekten aşırıya kaçıyor?
Bir danışman o kadar çok sorumluluk biriktirdiğinde, zamanları, enerjileri ve odaklanmaları her rolü kullanmak için yeterli değildir. Prestij veya deneyim, gerçek mevcudiyet eksikliğini telafi etmez.
Yöneticilerin de yönetici işlevlerini yerine getirdikleri veya günlük operasyona katıldığı ortamlarda, bu risk güçlendirilir.
Herhangi bir organizasyon için birçok sonuç var, bazıları:
1. Yönetişimde daha düşük kalite: Hazırlık eksikliği, yüzeysel analiz ve daha iyi kararlar veren kritik soruların yokluğu.
2. Krize yavaş tepki: Bölünmüş zaman ve dikkat, hızlı ve derinlik hareket etme yeteneğini azaltır.
3. Güven kaybı: Yatırımcılara, ortaklara ve pazara karşı güvenilirliğe bağlılık eksikliği algısı.
4. Daha fazla çıkar çatışması riski: Daha fazla suçlama, daha fazla sadakat bölünmüş ve hesap için daha fazla karmaşıklık anlamına gelir.
Sınırlar etrafındaki tartışma geniş. Kamu şirketlerinde verilen yönergelerde desteklenir, bunlar arasında öneriler olarak işlev görmeye başlayan belirli sınırlar geliştirilmiştir:
– Yönetici Danışmanlar (CEO'lar veya C-suite Active): 1 ve sadece istisnai olarak, 2 ek ipucu.
– Bağımsız yönetmenler: Maksimum 2 ila 3 ipucu, komiteler de dikkate alınır.
– Konsey Başkanları: Toplamda en fazla 2 ò 3 ipucu.
ISS, Glass Lewis ve NACD gibi kuruluşlar tarafından desteklenen bu kriterler, operasyonel yükü, şirketlerin karmaşıklığını ve her konseyin ve komitenin talep ettiği taahhüt düzeyini ve zamanını göz önünde bulundurarak her gerçekliğe uyum sağlamalıdır.
Bağımsız bir danışmanın gündemi asla Yönetim Kurulu'nun veya komitelerinin gündemini koşullandırmamalıdır.
Anahtar tarihlere, olağanüstü toplantılara ve kritik anlara katılmak için esneklik ve uyarlanabilirlik, her danışmanın katkısının önemli bir parçasıdır. Gerçek sorumluluk sadece katılmak için değil, kuruluş daha fazla gerektirdiğinde mevcut olmak, kişisel gündemi katıldığı şirketin stratejik ve yönetişim öncelikleri ile hizalamak.
Açıkçası, kurumsal yönetişimde risk faktörlerinin en aza indirilmesi esastır. Diğerlerinin yanı sıra, nasıl önleneceğine dair bazı öneriler:
– Açık iç politikalar: Her şirket, her üyenin kaç ipucu alabileceği konusunda iç sınırları açıkça tanımlamalıdır.
– mutlak şeffaflık: Danışman, şirketi, diğer konseylerde ve komitelerde kaç suçlama işgal ettiğini açıkça bildirmelidir.
– Sık değerlendirme: İşlevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmelerini sağlamak için yöneticilerin performansını ve gerçek kapasitesini düzenli olarak gözden geçirin. Evet, yönetim kurulu ve komiteleri yıllık performans değerlendirmesine tabi olmalıdır!
– Profil çeşitliliği: Her zaman aynı isimlere bağlı olmayacak şekilde yetenek tabanını genişletin. Çeşitlilik rekabet avantajıdır. Profiller stratejik ihtiyaç ile uyumlu olmalıdır.
Bir yanıt yazın