Marco Schwarzbach
Şirketler genellikle gelecek konseptleri yerine kaotik yapılar geliştirip siyaseti ve çalışanları suçluyor.
Federal Orta Ölçekli İşletmeler Birliği, federal hükümeti ağır bir şekilde eleştirdi. Federal Ekonomik İşler Bakanlığı Devlet Sekreteri Gitta Connemann'a göre derneğin Federal Şansölye Friedrich Merz'e yazdığı bir mektupta “ne asgari düzeyde bir güven ne de artık yeterlilik varsayımı vardır” diyor.
Duyurudan sonra devamını okuyun
Connemann yalnızca devlet sekreteri değil, aynı zamanda CDU ekonomik birliğinin başkanıdır. Yarı zamanlı çalışma hakkının kaldırılması yönündeki önerileriniz ekonomideki sorunları görmezden geliyor. İş portalı Indeed'in hesaplamalarına göre şu anda dört pozisyonun birinden fazlası (%26,8) yarı zamanlı iş olarak sunuluyor. Bu, 2020'ye göre %68,7'lik bir artış.
Başka bir istek şaşkınlık uyandırır. Diş bakımının kamu sağlık sigortasından kaldırılması, birçok çalışanın bu uzmanı hiç görmemesine veya geç ziyaret etmesine neden olacak, bu da kronik hastalıklara ve dolayısıyla hastalık günlerinin artmasına neden olabilecektir. Bu fikirler şirketlerin karşılaştığı zorlukları görmezden geliyor.
İş dünyası lobisi kendi kendine yarattığı sorunları görmezden geliyor
Ancak orta ölçekli iş dünyası lobisi de önemli soruları cevapsız bırakıyor. Çünkü şirketlerdeki belirsizlikler çoğunlukla yönetim kararlarından kaynaklanmaktadır.
Pek çok sorun var. Değişen müşteri davranışları, karbondan arındırma ve dijitalleşme, şirketleri yoğun bir değişim baskısı altına sokuyor. Hans Böckler Vakfı sendikası adına yürütülen bir araştırma, bunun şirketleri nasıl etkilediğini gösteriyor.
Duyurudan sonra devamını okuyun
Profesör Dr. 4.000'in üzerinde çalışan hakkında bilgi verdi. Bu, Andreas Boes, TU Darmstadt ve Sosyal Bilimler Araştırma Enstitüsü (ISF), Thomas Löhr, ISF ve Frankfurt Çalışma Üniversitesi'nden Profesör Dr. Tobias Kämpf tarafından değerlendirildi.
Yeniden yapılanma şirket yönetimi açısından önemli zorluklar yaratmaktadır. “Eşzamansızlık, tutarsızlıklar ve çelişkiler” yönetimin esas olarak sorumlu olduğu yenilikleri karakterize eder.
Bilim insanlarına göre, görüşülen kişilerin %48'i işyerindeki güçlü değişim dinamiğinden yüksek veya çok yüksek düzeyde etkileniyor. Ancak net yapılar ve kolayca anlaşılabilen prosedürler çalışanlar tarafından nadiren görülebilmektedir.
Bir otomobil üreticisinin yazılım yan kuruluşu örneği özellikle açıktır:
“Başlangıçta, veri odaklı iş modelleri için bir başlangıç noktası olarak yazılım tanımlı araç için bir platform geliştirmek ve gerekli yeterlilikleri oluşturmak amacıyla kurulan şirket, otomobil üreticisinin eski yazılımını aynı anda korumak ve daha da geliştirmek zorunda kaldı. Sonuç olarak, kendisini bu çelişkili gereksinimler karşısında bunalmış buldu ve yeniden icat etme stratejik mücadelesinde başarısız oldu.”
Tutarlı inovasyon yönetimi önemli olacaktır. Yeni ürünler aracılığıyla yapılan yenilikler, birçok şirket için iş başarısının temelidir. Yenilik yapma arzusunun koşullarını yaratmamız gerekiyor. Güven kültürü size hemen başarıya yol açmayacak ancak uzun vadeli etkisi olabilecek önerilerde bulunma cesaretini verir.
Bunun yerine, genellikle tıkanmalara yol açan güç mücadeleleri vardır. Yeni, yenilikçi departmanlar ve yerleşik alanlar arasında çatışmalar var. Çalışanlar, yeni iş modellerinin uygulamaya konulmasının şirket içinde sürekli olarak engellendiğini düşünüyor.
Bilim insanları, veri bilimi gibi yeni çalışma alanları ortaya çıkarken ve çalışanların ihtiyaçları artarken yeterli niteliklerin genellikle eksik olduğunu söylüyor:
“Sorun çalışanların 'zihniyeti' değil, şirketlerdeki paradigma değişiminin uygulanmasındaki tutarsızlıktır.”
Sorumluluk açıkça yönetime aittir. Boes, Lühr ve Kämpf, “Yeni üretim yönteminin potansiyelini ekonomik, sosyal ve ekolojik sürdürülebilirlik hedefleriyle birleştirmek önemli” diyor. Stratejideki bu değişiklik ancak nitelikli bir hücumla başarılı olabilir.
Gelecek konseptleri yerine temettü ödemesi ve hisse geri alımı
Heilbronn Üniversitesi'nde işletme profesörü Manfred G. Lieb başka bir örnek açıklıyor: şirketlerin likiditeyi nasıl yönettiği.
Lieb'in bir makalesinde yazdığı gibi, şirketlerin yatırım için paraya sahip olması likidite önemlidir: Lieb'in yazdığı gibi bu ülkedeki şirketler için mevcuttur. bağlam-Stuttgart Weekly'nin ortaya koyduğu:
“Yani Almanya'daki 40 DAX şirketi, düşük likiditeyle ilgili sürekli şikayetlere rağmen 2025'te yaklaşık 54 milyar avro temettü ödedi. Yani yeterli mali kaynak var.”
Mercedes-Benz örneğini ele alan Lieb, hisse geri alımları yoluyla “paranın nasıl boşa harcandığını” gösteriyor:
“Hisse geri alımları, para imhasının özellikle zararlı bir şeklidir. Hisse geri alımlarının temelde iki etkisi vardır: bir yandan özsermayeyi azaltır, diğer yandan da hisse fiyatını etkiler.”
Lobiciler, geleceğe yönelik ürünler geliştirmek yerine şirketler için daha fazla vergi indirimi talep ediyor.
Yapısal değişiklikler çalışanlar üzerinde aşırı taleplere yol açıyor
Yönetim danışmanları sıklıkla şirketlerdeki süreçlerin ve karar alma süreçlerinin çok katı olduğunu öne sürüyor. Herford bölgesindeki “Work and Life” şirketinin uzun süredir genel müdürü olan Hermann Bueren, “Bu nedenle, karar alma süreçleri ve yetkilerine ilişkin önceki yapının yerini sıvı ve esnek bir yapı alması gerekiyor. Kurallar ve sorumluluklar yerine roller tanımlanıyor ve çalışanlar, belirli bir süre boyunca yönetim görevlerini kendilerinin üstlenmesi gereken rol sahipleri olarak seçiliyor” diyor.
Bu kavramların ilki Frederic Laloux'dan geliyor. Belçikalı, McKinsey'de danışman olarak görev yaptı ve “Organizasyonları Yeniden Keşfetmek: Anlamlı işbirliği biçimleri tasarlama kılavuzu” adlı kılavuzu yazdı.
Bu yaklaşımların ana fikri, çalışanların kendi kendini organize eden ekipler halinde birlikte çalışmasını sağlamaktır. Doğrudan iş talimatları yerine bu ekiplerin çalışanları süreçleri kendileri organize ediyor ve doğrudan müşteriye odaklanıyor. Yönetim görevleri devredildiğinden ve hızlı kararlara ihtiyaç duyulduğundan bu durum genellikle aşırı taleplere yol açar.
Bueren, “Daha Hızlı Hareket Edin!” yeni yönetim biçimlerine eleştirel bir giriş sağlıyor, bu yönetim kavramlarının tüm sorunların iyi niyetle çözüldüğü “uyumlu bir iş topluluğu fikrine” dayandığı gerçeğini eleştiriyor:
“Bu nedenle kavramlar, çalışanlar ve şirketler arasındaki çatışmaların kapitalizmdeki yapısal dengesizliğin bir ifadesi olduğu ve bu nedenle asimetrik bir karaktere sahip olduğu ve bunun sıklıkla çalışanlar için dezavantajla sonuçlandığı gerçeğini göz ardı ediyor.”
Kavramlar genellikle iş konseylerinin kurulmasına karşıdır:
“Fakat çalışanların çıkarlarının gerçekleşmesinin 'işverenin' iyi niyetine bağlı olduğu bir şirket birliğinden farklı olarak, çalışanlar tarafından seçilen ve meşrulaştırılan bir çıkar grubu, bu çıkarları savunacak eylem araçlarına ve olanaklarına sahiptir.
Bu farklılık günlük operasyonlarda her zaman belirgin olmasa da kolektif çıkar temsilinin paha biçilmez avantajını oluşturmaktadır. Bu, meslektaşlarımızı 2026 için planlanan iş konseyi seçimlerinde oy kullanmaya motive etmek için iyi bir argüman.”
Hermann Bueren
Bir çalışan, çok az sayıda personel planlamanız durumunda çevik bir ekipte çalışmanın ne kadar stresli olabileceğini anlatıyor:
“Şahsen benim için işten sonra fişi çekmekte çok daha fazla sorun yaşadım. Dolayısıyla bu şey her zaman aklımın bir köşesindeydi. Bu da bir şey.
Hatta meslektaşlarımızla bile bazen sanki her şey yolunda değilmiş gibi olumsuz bir ruh haline bürünüyor ve sürekli şikayet ediyorduk.
Ve bazı yerlerde, çok kolay sinirlendikleri ve dolayısıyla aslında tepki vermeyecekleri şekillerde çok kolay tepki verdikleri anlamında, biraz zayıf bir doğa da vardı. Bu yüzden, özellikle uzun süredir yakın işbirliği içinde çalıştığım iki meslektaşımın gerçekten kararsız olduklarını hissediyorum.”
ISF araştırmacıları tarafından yapılan çalışma, değişikliklerin işçilerin iradesi sayesinde başarısızlıkla sonuçlanmadığını açıkça ortaya koyuyor: Boes, Lühr ve Kämpf, “Sorun çalışanların 'zihniyetinde' değil, daha ziyade şirketlerdeki paradigma değişiminin uygulanmasındaki tutarsızlıktır” diye yazıyor.
Bir yanıt yazın