Bir süre önce insanların “verilere güvenmedikleri, sadece diğer insanlara güvenmedikleri” konusunda bir parça okuduktan sonra kendimi kabul ederken buldum – ama aynı zamanda hikayenin başka bir tarafını da gördüm.
Deneyimlerime göre, liderler verilere doğrudan güvenmiyorlar – hikaye Veriler anlatmalarına yardımcı olur. Bazen bu hikaye zaten inandıklarını güçlendirir; Bazen hesap verebilirliği değiştirmek için kullanılır. Her iki durumda da, verilerin kendisi nadiren kararları yönlendirir – insanlar yapar.
Varlığın dili Veri bilgilendirilmiş Genellikle daha kasıtlı – hatta aydınlanmış – kulağa geliyor, ancak pratikte yine de aynı tuzaklara düşebilir. Liderler olduğunu iddia edebilir Veri bilgilendirilmiş Yine de, varsayımlarına meydan okuyan kanıtları görmezden gelirken, içgüdüleriyle uyumlu verilere güvenmeye devam edin. Terim daha kasıtlı gelebilir, ancak davranış genellikle aynı kalır.
Bir anlatı aracı olarak veriler – ve bir kalkan
Veriler nadiren kendisi için konuşur. Bunun yerine, liderler verileri kişisel deneyim, örgüt kültürü ve sosyal bağlam yoluyla yorumlarlar. Uygulamada, veriler genellikle üç rolden birini oynar:
- Mevcut inançları güçlendirmek için. Liderler bilinçsizce zaten şüphelendiklerini veya doğru olmayı umduklarını doğrulayan kalıplar arayabilirler. Bu her zaman manipülatif değildir; Kanıt içgüdülerimizle uyumlu olduğunda kendinden emin hissetmek insan doğasıdır.
- Belirsizliği netleştirmek için. Liderler sık sık içgüdülerinden şüphe ettikleri için değil, başkalarını – paydaşlar, kurullar veya takımlar – yönlerinin sağlam olduğuna ikna etmek için kanıtlara ihtiyaç duydukları için verilere yönelirler.
- Hesap verebilirliği saptırmak için. Bazı liderler düşüncelerini bilgilendirmek için değil, kendilerini suçtan korumak için verilere yaslanırlar. Diyerek “Veriler bize bunu yapmamızı söyledi” Kararları kaçınılmaz olarak tasvir ediyorlar – sorumluluğu kendi yargılarından uzaklaştırıyorlar.
Her üç durumda da, veriler daha büyük bir anlatının parçası haline gelir – verilerin kendisi tarafından daha az şekillendirilir ve liderlerin vurgulamayı seçtikleri tarafından daha çok.
Kültürel alçakgönüllülüğün uyduğu yer
Bu nerede kültürel alçakgönüllülük gerekli hale gelir. Kültürel alçakgönüllülüğü kucaklayan liderler şunları kabul eder:
- Hiçbir veri kümesi tüm hikayeyi anlatmaz. Veriler kalıpları ortaya çıkarır, ancak genellikle yaşanmış deneyimin nüansını kaçırır.
- Uzmanlık size güvenme hakkı vermez. Sofistike modeller bile onları inşa edenlerin varsayımlarını, değerlerini ve sınırlamalarını yansıtır.
Kültürel alçakgönüllülüğü uygulamak, “kendini keşfetmenizi yönlendirmede” tartıştığım gibi, perspektifinizin sınırlarını kabul etmek, başkalarının yaşanmış deneyimine açık kalmak ve kesinlikten ziyade merakla etkileşim kurmakla ilgilidir. Verilere kesinlikten ziyade merakla yaklaşmak anlamına gelir. Aşağıdakiler gibi davranışları içerir:
- Devam eden kendi kendini yansıtma ve öz kritik,
- Güç dengesizliklerini tanımak ve zorlamak,
- Uzmanlık üzerinden ilişkiye değer vermek,
- Ve varsayımlarınızla çeliştiklerinde (özellikle) başkalarının hikayeleri için alan yaratmak.
Etkili liderler aşağıdakiler gibi sorular soruyor:
- “Bu veriler hangi deneyimler göz ardı edebilir?”
- “Kimin bakış açısı burada yansıtılmıyor?”
- “Verileri bilgilendirmek yerine bir kararı haklı çıkarmak için mi kullanıyorum?”
Bu sorular alternatif bakış açılarını davet ederek verilerin sağlayamayacağı bilgileri ortaya çıkarır. Anlatıyı kontrol etme ve bunun yerine başkalarını onu şekillendirmeye davet eden – daha derin güven ve hesap verebilirliği teşvik eden liderler.
Veri değiştiğinde zihinler
Bu risklere rağmen, veriler yine de varsayımlara meydan okuyabilir – ancak sadece liderler bunun gerçekleşmesi için koşullar yarattıklarında. Gördüğüm en etkili liderler kültürler inşa edin:
- Veriler bir konuşma ortağıson bir cevap değil.
- Güvenilir danışmanlar varsayımları doğrulamak için değil, onlara meydan okumak için seçilir.
- Liderler yeterince gelişti veri akıcılığı Daha iyi sorular sormak için – sadece değil “Bu umduğumu doğrular mı?” Ancak “Bu başka ne anlama gelebilir?”
Liderler veri bu şekilde girdiklerinde, kararları savunmak ve bunları geliştirmekle ilgili daha az şey haline gelir.
Verileri, yargılamayı ve hesap verebilirliği dengelemek
En güçlü liderler, verilerin kararları bildirdiği yerlerde ve deneyim, sezgi ve değerlerle şekillenen yargının devralması gerektiği arasında ayrım yaparlar. Anlarlar:
- Veriler bilgilendirebilir, ancak karar veremez. Sadece sayılar “başarı” nın neye benzemesi gerektiğini tanımlamaz – bu seçimler değerleri, öncelikleri ve bağlamı yansıtır.
- Hesap verebilirlik verilere dış kaynak sağlanamaz. Etkili liderler kararlarına sahiptir – özellikle sonuçlar verilerin tahminleriyle eşleşmediğinde.
Liderler bu ayrımı koruyarak, verilerin zor kararlar için bir koltuk değneği olmasını veya karmaşıklığa katılmamak için bir mazeret olmasını önler.
Dengeli bir perspektife doğru
İddiası “İnsanlar verilere güvenmiyor, sadece diğer insanlara güveniyorlar” Önemli bir fikri vurgular – ama kendi başına eksik. Liderlik davranışının daha bütünsel bir yansıması şu olabilir:
İnsanlar bir hikayeye bağlandığında verilere güveniyor inanmak – ve bu hikayeleri meşgul eden liderlere güveniyorlar alçakgönüllülük.
Liderler kendilerini “veri odaklı” veya “veri bilgilendirilmiş olarak tanımlayın“ Fark, dilde değil, onların zihniyet. En iyi liderler verilerin bir karar olmadığını anlar – daha iyi sorular sormak, varsayımlara meydan okumak ve verilerin çözemeyeceği karmaşıklıklara sahip olmak bir davettir.
Bir yanıt yazın